广西柳工机械股份有限公司（以下简称柳工）是中国 500 强企业柳工集团的核心企业。作为国内工程机械行业和广西第一家上市公司，柳工被誉为“中国工程机械行业的排头兵”。目前柳工已发展成能为客户提供轮式装载机、履带式液压挖掘机、压路机、路面机械产品、中小吨位叉车等九大系列工程机械的制造商。

　　2002 年 8 月，柳工集团收购上海叉车有限公司（原上海沪光叉车厂），开始进入叉车行业； 2007 年 6 月，柳州柳工叉车有限公司成立，柳工开始投巨资打造柳工叉车品牌； 2007 年，柳工叉车事业部成立，下辖柳州柳工叉车有限公司和上海柳工叉车有限公司，当年实现销售叉车 1500 多台； 2007 年 12 月，投资 2.65 亿元的柳工叉车工业园开始奠基。这一系列大动作，标志着柳工在叉车行业的一次次跨越。“以柳工机械股份有限公司为依托，柳工叉车品牌将会成为用户的首选，并将走向世界。”柳工叉车事业部总经理黄敏这样表示。

　　柳工看好叉车行业的发展，不断扩大在此领域的投入，是基于怎样的考虑？

　　黄敏：第一，柳工的愿景是成为工程机械行业的世界级企业。工业车辆是工程机械的一个重要的产品类别。为完善产品系列，柳工进入工业车辆行业是顺理成章的事情。

　　第二，中国经济持续高速增长，物流业迅速崛起，从而带动叉车市场的繁荣。目前，我国叉车市场容量还有巨大的增长潜力。

　　第三，强有力的市场需求也是柳工投放更多精力在叉车领域的重要原因。从国内市场看，国内主要叉车制造企业近几年保持 30% 以上的出口增速。据统计， 2007 年，我国叉车销量近 14 万台，较 2006 增加近 30% 。从国际市场看，工业车辆是工程机械行业市场容量最大的品种，虽然是一个成熟行业，但是每年都有 4%~6% 的增长。目前，国际市场已经接受性价比较好的中国叉车，柳工有决心也有能力在国际工业车辆市场上得到应有的地位。

　　柳工将工业车辆定位为公司的战略性业务，在 2007 年从柳工集团收购叉车业务后，将全力支持此业务的快速发展。高水平、高基准的投入能够快速形成规模，获得高额回报。

　　现在几乎国内所有的叉车企业都在迅速扩大产能，销售环节变得更为关键。贵公司如何打造销售网络和服务体系？

　　黄敏：通过对国内叉车行业销售模式的调查，目前叉车销售模式主要有两类：直销模式和代理（经销）模式，国内企业以直销模式为主，国际品牌企业以代理（经销）模式为主。

　　通过对现有的营销模式的认真分析、研究，柳工选择以经销为主、局部区域直销为辅的模式，在公司内部建立工业车辆的专职营销机构，并选拔优秀的营销人员充实到工业车辆系统，成立了遍布全国的驻外办事处和营销机构。

　　柳工是工程机械领域第一家推进工程机械代理（经销）模式的企业，在品牌建设、渠道建设及经销、服务商培养和管理上有很多成功的经验，我们可以通过利用工程机械经销商的人力资源、销售网络资源、资金资源的优势，快速建立叉车的销售和服务网络。同时我们根据叉车客户的特点，结合各地区的差异，逐渐培育一批成熟的专业叉车经销商。通过两条腿走路的方式，快速建立柳工既具有自己特色又符合市场需求的叉车营销网络。通过持续的渠道创新，我们相信柳工能够建立起叉车行业优秀销售网络和服务体系。

　　为了实现更快的发展，您认为新进的叉车企业应该如何进行品牌建设？

　　黄敏：我认为，新进入叉车领域的企业，首先一定要把技术创新作为品牌建设的重要工作，通过技术进步和技术创新推动行业的发展。其次，一定要从大质量的角度考虑品牌建设，全面提升产品实物质量、企业管理质量、员工工作质量、系统服务质量，从全方位提升企业的质量内涵，让用户切实感知到通过全面质量管理带来的价值，从而实现品牌的积淀。柳工就是这些思想的实践者。它以为客户提供卓越的工程机械产品和服务为使命，把为工业车辆客户提供全套的解决方案定为长远目标。总之，品牌的树立需要企业不断满足客户需求，并通过时间推移和知识积累进行完善。品牌建设不可能一蹴而就。

　　值得注意的是，叉车产品的同质化现象已成为制约国内新进入者品牌建设的一个关键因素。

　　国际 15 强叉车企业已经进入中国，柳工叉车作为后起之秀，如何与国外品牌抗衡？

　　黄敏：现在的叉车行业，竞争异常激烈，可以说是，国际巨头纷纷进入，国内企业遍地开花。竞争是市场经济的法则，竞争促进发展，竞争体现企业价值。我们对此非常自信，因为柳工本身就是在市场竞争中快速成长起来的。

　　面对国外产品的高技术、高质量、响亮的品牌以及国内产品的低价位竞争，我们制定了自己的应对策略：

　　第一，打造“双刃剑”：面对国内企业，我们努力学习利用国际先进的理念、管理方法，用洋枪洋炮与本土企业竞争；面对国际企业，我们有本土优势，利用我们的本土品牌、服务等，用中国功夫与他们较量。第二，打造先进的制造系统和管理体系。柳工叉车事业部具有多年设计、开发、制造的经验和能力，能为顾客开发、设计、制造各类叉车和各种叉车属具，满足客户不同需求。第三，我们始终注重知识管理。通过研发流程的创新、专项技术的研发，构筑柳工的技术平台、核心技术能力。

　　柳工叉车事业部为此制定了一些具体措施，主要涉及公司中长期的发展战略、调整组织机构、建设企业文化、关注用户、关注流程、注重培养专项能力等方面。

　　叉车行业出现了哪些新的经营模式？贵公司是如何看待的？

　　黄敏：叉车租赁业务开始在国内出现。叉车租赁概念也从最简单的租用，发展到包括租用、配套服务、维修、配备司机等综合服务，复杂的叉车租赁其实就是搬运业务外包。叉车租赁能更好地提高工作效率，降低租用双方的经营成本。

　　在国内，叉车租赁业务主要分布于长江三角洲、珠江三角洲和环渤海等发达地区，以外资企业居多。 2007 年底，柳工在香港成立了柳工国际租赁有限公司，为装载机和挖掘机提供融资租赁，目前还未包括叉车租赁业务。但随着国内市场的变化，我们的叉车租赁业务也将逐步展开。

　　叉车企业为客户提供企业内部物流解决方案。叉车产品类型多，系列多，用户的选择有一定困难。现在一些叉车企业可以帮助用户设计内部物流解决方案，把搬运、配置、管理和优化衔接起来，不仅提供一批叉车等设备，还使客户整体系统最优化，最大限度地降低运营成本。目前能够提供这些方案的企业一般是外资企业。柳工在叉车达到一定的销售规模时，也将为用户提供物料搬运解决方案。

　　正所谓分久必合，合久必分。进入新世纪之后，以前叉车制造和销售相分离的情况又改变了：包括全球排名前几名的叉车公司先后逐步控制（控股）销售机构以寻找新途径来获取增值环节利润。

　　为实现进入叉车行业第一梯队的战略目标，贵公司做了哪些具体规划？

　　黄敏：为了达到“十一五”期末，实现叉车销售收入超过 10 亿元、进入国内叉车行业第一梯队的目标，柳工在去年底成立了专门的叉车事业部，定位叉车为公司的战略性业务。并制定了具体发展计划：

　　第一阶段，整合阶段：整合内外部现有资源，构造柳工叉车的业务发展平台，研发出柳工全新的产品系列，提高平台的运行水平、运行效率，接近工程机械的系统水平。这阶段标志性的工作就是建设柳工叉车工业园。该工程共投资 2.65 亿元，目前正在顺利建设中。

　　第二阶段，形成规模：调整产品结构，在主导产品上形成产品优势，在重点区域形成品牌优势，建立柳工产品重点客户群体的客户忠诚度，用户满意度达到目标要求，产销量达到一定的规模。

　　第三阶段，形成核心竞争力：为用户提供卓越的工业车辆产品和服务，产品品质达到国内领先水平，产品平均无故障时间达到国际水平，成为为用户提供工业车辆全套解决方案的供应商。