在国际金融危机的影响尚未褪去，国际国内市场行情多变的背景下，浙江物产金属集团有限公司作为国内大型金属材料流通企业，面对铁矿石定价机制改变、钢铁行业整体产能过剩、实际终端需求不旺、钢材价格的金融属性日益凸显等诸多不利因素的影响，依然取得了良好的经济效益。近年来公司销售收入、实物量和利润年增长率持续保持在30%以上。究其根本，坚持行业领先者的愿景目标，创新完善的供应链战略合作模式以及谨慎完备的供应链管理实践正是浙江物产金属商海搏浪、勇立潮头的不败心得。 一、 创新之因：模式转型升级的背景 1、行业发展促使模式转型 首先，钢铁生产企业营销模式在新的行业环境下正逐步发生变化，生产企业与流通商开始争夺终端消费市场。大型钢铁企业利用其在上游产品资源及资金优势，绕过流通商，直接与大型终端用户进行交易并形成战略联盟格局；同时，钢铁生产企业还加快其供应链的建设，以终端销售为中心，向加工、配送等环节扩展的模式逐步成型。传统流通商所依赖的市场空间受到进一步挤压。 其次，终端客户对流通商的要求不断提高，供应链金融、加工、配送以及各种个性化服务的需求已经成为行业的发展趋势。传统贸易商提供的简单贸易服务已经远不能满足终端客户的要求。 再次，我国流通商的传统盈利模式主要依靠“赌行情”来获利，存在严重的经营风险。钢铁市场行情在期货、电子盘、铁矿石季度定价机制等诸多因素影响下，波动日益频繁，单纯依赖“赌博”式盈利模式的操作难度和经营风险越来越大。 以为客户提供各种个性化服务为目标，实施经营模式的转型升级，从而获得多渠道的利润来源已成为钢铁流通行业的发展趋势。 2、统一协调的物流管理需求 对于流通企业而言，传统的物流体系涵盖了整个销售流通过程中所有的产品流通活动，包括产品的装卸、保管、库存管理、流通加工、运输、配送等环节。由于环节众多且环环紧扣，保持各个物流环节的通畅，减少各个环节的成本和周期，对流通企业就显得尤为重要。但是，目前钢材流通过程中的物流流程通常由多个主体控制：上游从钢厂发出的货物多由钢厂自行安排物流；中段由中转仓库至目的地仓库的物流多由流通企业控制；下游由目的地仓库至销售客户仓库的物流多数由销售客户自行解决。多主体控制的物流管理模式容易造成各个物流环节的责任归属不清，衔接不畅，从而影响钢材流通的周期和效率，并且增加物流成本。 多主体管理的物流流程非常不利于物流流程的统一协调、衔接以及成本控制，尤其是难以达到供应链集成服务所需要的统一协调和低成本体系化物流的要求。物流管理体系的改革势在必行。 3、风险控制有待提升 在现有的供应链合作中，一般的资金流程为：流通企业首先垫付原材料货款，同时将原材料货款直接转为产成品采购费用，当产成品的销售完成后，才能回笼资金。由于整个垫付资金周期较长，作为供应链服务提供者的流通企业，就常常需要沉淀大量资金，从而产生较高的资金成本。同时，大宗生产资料产品具有的量大、价高、价格波动频繁的特性，将加剧钢铁流通企业在供应链集成服务过程中的成本压力和资金风险。 所以，如何在供应链集成服务中充分发挥物流和资金流的相互协调、相互制约作用，利用仓储监管、库存质押、物流节点控制等物流管理手段及其金融衍生产品的创新使用来控制资金风险，降低成本压力，就成为钢铁流通企业尤为关注的问题。
综上所述，为了适应新形势、新规则，钢铁流通企业必须摆脱传统的流通模式，向现代钢铁流通企业进行转型升级。在流通模式的创新的过程中，供应链集成服务模式作为相对有效解决方案，已经成为众多企业重点探索的方向。而供应链管理作为供应链集成服务的重要支撑点和保障平台，就更需要改变原有的单一服务功能，将物流、商流、信息流和资金流四流统一协调、有机结合，才能更有效地发挥物流管理在流通过程中的纽带作用，同时为供应链集成服务的风险控制提供保障。 二、 创新之果：创新模式叙述 1、模式理论依据支持 供应链合作是指围绕核心企业将整个供应链上游的供应商、下游的分销商、零售商、终端客户有机地结合成一个系统流程，通过对物流、商流、信息流和资金流的有效整合和联动，及时反映市场需求、降低流通成本、提高流通效率、减少流通周期，以达到将实际利润空间最大化的目的。 而流通企业应该在供应链合作中扮演一个资源组织者的角色，通过对供应链上下游各种资源的整合，为核心企业提供其所需的供应链集成服务。流通企业应在快速反应市场需求的前提下，以战略和战术上的举措对整个供应链流程进行优化，为核心企业的生产和销售提供最及时、最有效和最佳成本的各种要素资源。同时，借助供应商管理库存、高效率资金管控、信息化物流管理等理论的应用，采用具体的物流管理和资金管理手段，保障各种要素资源的最佳配置，建立一个结合商流、物流、资金流和信息流四流联动的供应链集成服务体系。 采取统一的供应链集成服务体系还可以将流通企业原有单一贸易利润来源分解为各个供应链环节的增值服务的利润增量，有效的避免单一利润来源受市场行情影响变化较大的问题，并且通过系统流程管理的完善，有效控制经营风险。 流通企业为核心企业提供供应链集成服务，最终目的在于形成核心企业和流通商共赢的格局，即：核心企业从供应链集成服务中获得各种最佳成本的要素资源，而流通商从供应链各个环节增值服务中获得低风险高稳定性多渠道的利润来源。 2、国外先进模式借鉴 与国内众多流通企业仍在依赖传统贸易方式生存的情况不同，在欧美日等发达国家，由于市场竞争环境相对成熟，许多大型流通企业都相继构建了适合自身行业环境的供应链体系。 以世界上最大的钢铁流通企业日本美达王为例：成立于2003年，由三菱商事株式会社与日商岩井（现双日）株式会社两个公司的钢铁产业事业部合并而成的美达王公司，以客户需求为导向，建立了一个钢铁产品的销售、物流、库存、制造、加工等一整套完善的钢铁供应链体系，可以为其客户提供包括供应链管理、综合资讯、战略金融以及IT解决方案等各种服务。在借助于三菱财团和三和财团强大的全球资源组织能力和对全球市场需求的及时反馈的前提下，美达王充分发挥资源要素组织作用，从物流、商流、信息流以及资金流上为其客户提供以供应链管理和服务为核心的全方位系统性解决方案和集成式服务，最终达到合作共赢，协同发展的战略目标。同时，也通过这些解决性方案和增值服务为其获取了稳定的利润来源。09年美达王的销售收入达到1685亿元（人民币），利润接近10亿元（人民币），实物量超过2000万吨。 3、
