大众等跨国公司提供了个性化的物流服务。　　2000年，嘉里大通的母公司嘉里物流突破物流地产和保税仓储的界线，将战略目标是转变为“一个亚洲首屈一指的供应链管理及第三方物流服务供应商”，而在2004年完成了对大通的收购之后，更是明确地将目标瞄准面向制造企业和零售企业的合同物流，并把战线扩充至指向第三方物流服务需求日盛的电子、汽车、保健、零件、技术、时装、零售、化工等多个行业。　　物流服务升级的路线，也延续了需求发展的轨迹。分别以仓储运输服务和软件设计切入物流管理阵营的两个群体，如今正在呈现出融合的局面。以IBM、HP、SAP、ORACLE为代表的供应链咨询和软件实施企业，正在把物流管理的影响力推向更企业的更高层。同时，在中国制造所面临的产业转移过程中，一些居于成熟竞争领域的领先企业，率先走向“微笑曲线”的两端。更高的制造流程整合能力的要求，也给有设计能力的高端物流商提供了施展拳脚的机会。　　原有的服务方式每一天则显得更加过时。与3年前相比，“物流”对于制造企业已经耳熟能详。打着物流牌子做仓储运输的做法已经失去市场，与跨国企业管理方式的更深层次接触，让中国的制造企业显得更加客观和理智。它们中的大多数已经参照跨国企业的做法，在企业中设立了采购经理、物流经理甚至供应链总监这样的职位，而在这些职位上出现的新阶层，也正在企业中争取更大的发言权。同时，他们更愿意说自己做的是“供应链管理”项目。　　至于3年前被热炒的本土与外资物流公司之间的竞争，并没有如期而至。“中国市场非常大，需求的层面也非常多，国内物流领域有比较细的分工，大家都能从事力所能及的操作。” DHL亚太区备件物流总监John Farrell认为，现在的主题是发展，还没有到赤膊厮杀的那一步。同样的物流需求升级和分化，也出现在中国的零售业。　　需求企业物流需求的变化速度之快与要求之高，迫使物流企业把更多精力放在对需求的研究上。虽然在资金、技术和人才方面落后于国外物流公司，但在这场由需求主导的对缝游戏中，本土公司与外资公司有机会站在同一条起跑线上。　　电子类消费品是最被物流公司看好的货种之一。为了应对市场价格的变化，零库存是电子类消费品厂商必须直面解决的问题，几家拥有国内快递网络的本土物流公司，在这个领域已经能力初备。作为本土三大快递公司之一的宅急送，目前配送高附加值产品的收入比重占该公司全年营业额的80％，而在产品物流中尤以手机配送业务为主，占40％左右。2004年，宅急送的营业额高达6亿元人民币，并一举跻身《财富》中文版评选的2005中国潜力100榜前10名。　　新的合资路线　　“国外大企业要想进入中国物流市场立足并发展，虽然有很多方式，但最好是选择中外合资或者合作。”中国货代协会会长罗开富说。罗曾经是中外运集团的董事长，在他执掌中外运期间，经历了外资快递企业与中外运之间的分分合合。　　随着外资在中国设立独资企业的最后时刻即将来临，关于它们选择合资还是独资，再次成为业界关注的焦点。而几大国际快递大公司的不同路数，也折射了几种进入中国物流市场的不同路线。　　DHL是最早将快递概念引入中国的跨国公司之一，也是合资路线坚定的支持者。　　1980年，DHL正式来到中国。由于中国刚刚实行改革开放，不允许外商独立从事快递经营，因此当时的外经贸部要求，所有进入中国的跨国公司从事快递业务，必须与中外运公司进行合作。国外的业务完全由外资公司处理，国内的快递主要由中外运负责中国本土公司。如果从事国际快递业务，也必须经过外经贸部（即现在的商务部）的批准。当年DHL与中外运签订了互为代理协议。　　从代理向合资演变是自然而然的。到1986年后，中外运与DHL成立了合资公司中外运敦豪，并与其它公司相续成立了中外运-TNT、中外运-OCS和中外运北空-UPS等合资公司。每家合资公司的合资形式大体是50%-50%的出资，双方共同派人参加管理，但各合资公司在规模上不一样，DHL的分公司有50多家，TNT有11家，OCS只有8家，而UPS只是在北京与中外运成立了合资公司，其它地方都是代理关系。　　由于DHL、UPS、FedEx、TNT四大国际快递巨头竞相与中外运合作，在合作过程中，几大巨头间围绕中外运的矛盾逐渐产生，FedEx、TNT和UPS先后离开中外运。FedEx选择和民营企业大田集团合资，TNT与一家名不见经传的小公司超马赫缔结姻缘，而在2005年的交接期过后，UPS将基本上把业务操控权从中外运方面买回，正式开始“单飞”之路。　　但DHL似乎决定绑定中外运。为了表达与中外运合作的决心，DHL表示将和中外运继签50年，甚至与中外运合作经营国内快递。DHL在谈到合作基础时表示，目前，中国内地是DHL快递在亚太区业务增长的主要来源，平均年增长率达35%至45%，2004年上半年更高达50%至60%；而经DHL快递在香港机场的货运量，超过七成是来自珠三角地区。　　“DHL的做法是最明智的选择。”罗开富说。经营快递最需要的是网络，但在国内，能够满足快递要求覆盖整个中国的网络至今仍是稀却品。“不要小看这几百个点，建立起来需要的不仅仅是钱，还有人员和地面网络，与海关等部门的关系也是非常重要的。购买一个现成的网络当然是最好的选择。”一位业内人士评论说。　　但现成的网络不多。中外运、中海和中远是国内物流三巨头，拥有最大的网络。中远和中海的核心一直是海运船队，且分别倚靠自己的货代网络成立了物流公司。中外运的网络最大，主要由货代、场站和车队这些运作3PL项目最合适的资源组成，且可以借之与中国邮政相抗衡。对于快递公司来说，这是一个不可能更理想的选择。　　但DHL并非没有挑战，由于没有自己的机队，这可能成为其今后发展中最大的软肋。而UPS和FEDEX正是凭借航空公司的身份，在中美航权谈判中拿到了转运中心的筹码。　　而DHL合同物流业务在中国的发展战略，也让人感到左右摇摆不定。　　事实上，DHL的母公司德国邮政在资本市场上长袖扇舞，但其整合能力却让人感到担心。时至今日，丹沙和敦豪的整合带来了何种效应，尚无法作出评论。但有一点是肯定的，在中国曾经独占合同物流“头把交椅”的风光，已经不在敦豪头上。　　“最早是10年前的宝隆洋行，那时候，在中国就有真正意义上的供应链管理了。”天骏物流执行董事胡珉回忆说。宝隆洋行后来并入丹沙，再进入敦豪。当时这家公司所运作的，都是一些大型跨国食品公司外包的物流业务，从供应商采购计划，到生产计划的衔接，再到配送路线的设计，无所不包，可以算得上中国物流的先驱。如今，参与运作这些项目的人，不是任职大型跨国公司的供应链总监，就是开办了自己的物流公司，但重组后的敦豪却似乎没有从中得到些什么。　　DHL－SOLUTON是DHL负责合同物流的业务板块，延续着具有国际战略眼光的传统，并没有把精力放在零售、