2025年9月22日晚，ST易购的一纸公告，撕开了中国零售行业十年变局的裂口——阿里巴巴，这个十年前豪掷283亿入股苏宁的互联网巨头，首次按下了减持键。按照*新股价计算，阿里持有的苏宁股权已浮亏约250亿，而此次减持计划套现仅4.9亿。从当年“新零售”风口的战略同盟，到如今资本层面的理性切割，这场持续十年的商业合作，正以一种充满张力的方式，为中国零售行业的黄金时代与转型阵痛写下注脚。

一、十年前的“世纪联姻”：当互联网巨头遇上线下王者

　　要理解阿里与苏宁的十年纠葛，得回到2015年那个燥热的夏天。彼时，“新零售”概念刚被马云提出，互联网巨头们正集体焦虑：线上流量见顶，必须向线下要增长。而传统零售巨头们也在慌：电商冲击下，门店客流下滑，再不拥抱互联网就要被淘汰。

　　苏宁当时还是那个“家电零售之王”。1990年张近东在南京开出第一家空调专营店时，没人能想到这个小店会成长为年销售额超千亿的巨头。2004年上市，2008年营收超越国美登顶，2013年销售额1052亿——这个数字，甚至超过了同期阿里巴巴的营收。那时的苏宁，线下门店超1600家，是中国家电零售无可争议的“线下王”。

　　阿里则正遭遇京东的“正面突袭”。2015年的京东，凭借自营物流和3C家电优势，在电商领域快速崛起，直接冲击阿里的核心底盘。阿里需要一个强大的线下盟友，弥补其在实体零售、尤其是家电3C领域的短板；而苏宁需要阿里的线上流量、技术和数据，帮它从“家电连锁”转型为“全品类零售平台”。

　　于是，一场“各取所需”的战略联姻诞生了：阿里出资283亿，以15.23元/股的价格认购苏宁19.99%股份，成为第二大股东；苏宁则斥资140亿认购阿里1.09%股份，成为阿里股东。双方约定共享物流、数据、支付资源，共同打造“中国版亚马逊+沃尔玛”的O2O生态。当时的媒体用“史诗级合作”形容这场牵手，张近东说“这是苏宁互联网转型的关键一步”，马云则称“未来的零售没有线上线下之分，只有是否融合之别”。

　　十年后的今天再看，这场合作的初心不可谓不美好：互联网巨头渴望线下的“肌肉”，传统巨头渴望线上的“翅膀”，两者相加，似乎能创造零售的“超级物种”。但商业世界的残酷在于，“1+1”未必等于2，甚至可能小于1。

二、从“双向奔赴”到“各自转身”：十年间的冰火两重天

　　合作初期，双方确实有过一段“蜜月期”。阿里给苏宁开放了淘宝首页入口、天猫电器城运营权，苏宁则给阿里开放了全国1600多家门店作为“前置仓”，试点“线上下单、线下发货”。2016年，苏宁易购天猫旗舰店GMV突破200亿，阿里的“双11”也多了苏宁的线下体验场景。

　　但裂痕很快显现。2017年，苏宁突然公告减持阿里股份，套现约98亿；2018年又两次减持，合计套现超200亿。当时的苏宁，正处于转型阵痛期：线上投入巨大但盈利困难，线下门店租金、人力成本高企，还要应对京东、拼多多的低价冲击，资金链日益紧张。减持阿里股份，成了苏宁“拆东墙补西墙”的无奈之举。

　　而阿里，则展现了难得的“战略耐心”。从2015年入股到2025年，整整十年，阿里从未减持过苏宁股份。即便苏宁股价从15.23元的定增价一路跌到1.78元，即便持股账面浮亏从数亿扩大到250亿，阿里始终按兵不动。这种“长期持有”，既是对当初战略的坚守，也暗含着对零售行业“线上线下融合”的信念——它或许在等苏宁“触底反弹”，等O2O生态真正跑通。

　　但市场没有给阿里“等”的时间。2020年后，苏宁的困境全面爆发：2021年净亏损433亿，2022年被实施ST，2023年市值跌破200亿，曾经的“家电零售之王”沦为资本市场的“问题股”。截至2025年上半年，苏宁易购无控股股东，董事会6席中，苏宁系占2席，阿里占1席，南京国资占1席，股权结构的分散，也预示着战略协同的可能性越来越小。

　　阿里的“耐心”，最终没能等来苏宁的“反转”。2025年9月，杭州灏月（阿里系主体）宣布减持计划：拟减持不超过2.63亿股，占总股本2.85%，按1.78元股价计算，套现约4.9亿。这4.9亿，对比283亿的初始投资，连零头都不够；对比250亿的浮亏，更像是“割肉止损”。

　　但如果仅用“亏损”定义这场十年投资，未免太过简单。苏宁在2017-2018年减持阿里时，恰逢阿里股价高位，套现的200亿为其续命数年；而阿里持有苏宁的十年，虽然账面浮亏，但也通过苏宁的线下资源，完成了对家电零售领域的“战略侦察”，为后来盒马、淘鲜达的发展提供了经验。商业合作的价值，从来不止于财务回报，还有对行业趋势的判断、对资源整合的试错。

三、阿里“零售大瘦身”：从“生态梦”到“现实账”的战略转向

　　阿里减持苏宁，不是孤立事件，而是其近年“零售板块大瘦身”的延续。

　　2024年12月，阿里以74亿出售银泰百货全部股份；2025年1月，以131亿港元出售高鑫零售（大润发、欧尚母公司）全部股份；2025年4月，拟减持三江购物3%股份；同期，杭州灏月还在清仓丽人丽妆、减持圆通速递、美凯龙……从百货、超市到家电零售、美妆电商，阿里正从过去十年“买买买”的零售生态中，系统性地“卖卖卖”。

　　这背后，是阿里战略逻辑的根本转变：从“生态扩张”转向“核心聚焦”。

　　2010年代的互联网行业，信奉“生态论”：巨头通过投资、并购，将业务触角延伸到上下游，形成“万物互联”的商业帝国。阿里的“新零售”战略，正是这一逻辑的产物——通过投资苏宁、银泰、高鑫零售，构建“线上平台+线下场景+物流配送”的全链路生态，对抗京东的自营体系和拼多多的下沉市场。

　　但生态的代价是“重资产”和“低效率”。以高鑫零售为例，阿里2017年入股时，大润发是中国商超龙头，但在社区团购、即时零售的冲击下，大润发的门店优势逐渐变成负担。阿里试图通过“淘鲜达”改造大润发，但传统商超的组织架构、供应链体系与互联网的“快迭代”难以兼容，最终只能“出售离场”。

　　2020年代的互联网行业，更讲“现实账”：资本不再追求“规模至上”，而是“ROI（投资回报率）至上”。阿里新任管理层在2023年投资者大会上明确提出“聚焦核心业务，提升资本效率”，非核心资产若不能带来协同价值或持续盈利，就会被果断剥离。

　　零售板块的“瘦身”，正是这一战略的体现。如今的阿里，更愿意将资源集中在淘宝天猫（核心电商）、阿里云（科技服务）、本地生活（饿了么、高德）等“现金牛”和“增长极”业务上，而非继续为“生态梦”买单。

　　这种转向，不是“退缩”，而是成熟企业的“理性选择”。互联网行业的红利期已过，粗放式扩张难以为继，精细化运营、提高单用户价值、降低资本消耗，成为巨头的新课题。阿里的“零售大瘦身”，本质上是在算一笔“现实账”：与其在低效率的生态里“内耗”，不如聚焦能产生真金白银的核心业务。

四、苏宁“跌落神坛”：传统零售转型的“时代寓言”

　　阿里的转身，映照出苏宁的困境；而苏宁的困境，是传统零售在互联网时代转型的“典型样本”。

　　苏宁的衰落，并非一夜之间。从2013年销售额1052亿、超越阿里的巅峰，到2025年市值165亿、沦为ST股，其“迷失”至少有三重原因：

　　第一，线上转型“起大早赶晚集”。 苏宁是*早布局线上的传统零售企业之一，2010年就推出苏宁易购，比京东的“自营电商”模式早了两年。但苏宁的线上战略始终摇摆：早期试图“线上线下同价”，得罪了线下加盟商；后来又想“独立发展线上”，导致线上线下资源分散。反观京东，凭借“正品低价+自建物流”的差异化定位，快速占领3C家电市场；拼多多则用“社交裂变+低价白牌”，抢走下沉市场用户。苏宁在“线上对标京东、线下守基本盘”的拉扯中，逐渐失去了优势。

　　第二，多元化扩张“稀释主业”。 零售是薄利行业，苏宁却在转型期大举进军地产、金融、体育、文创等领域：2015年收购江苏苏宁足球俱乐部，2016年控股国际米兰，2017年成立苏宁金融……这些业务大多需要巨额资金投入，且与零售主业协同有限。2020年，苏宁的金融、地产板块亏损合计超50亿，直接拖累了零售业务的现金流。

　　第三，管理层决策“错失窗口期”。 2015年与阿里合作时，苏宁手握283亿现金和阿里的线上资源，本可集中火力做深家电零售、做强线上平台。但管理层却选择了“四面出击”，既想做“中国的亚马逊”，又想做“中国的沃尔玛”，还想做“中国的迪士尼”。战略目标的模糊，导致资源被摊薄，最终在多个赛道都“浅尝辄止”。

　　苏宁的故事，不是“失败者的挽歌”，而是传统企业转型的“时代寓言”：在行业变革期，企业*需要的不是“全面开花”，而是“精准聚焦”；不是“固守经验”，而是“拥抱变化”；不是“依赖资本”，而是“修炼内功”。

五、商业合作的本质：价值互补的“动态平衡”

　　有人说，阿里减持苏宁是“背信弃义”，是“落井下石”。但商业合作的本质，从来不是“感情绑定”，而是“价值互补”。

　　2015年，阿里需要苏宁的线下门店、家电供应链，苏宁需要阿里的线上流量、技术能力，双方的价值互补性强，合作自然水到渠成；2025年，阿里已通过盒马、淘鲜达建立了自己的线下能力，苏宁的线下优势不再稀缺；苏宁未能借助阿里的资源完成线上转型，对阿里的流量需求也逐渐减弱。当“价值互补”变成“价值重叠”甚至“价值消耗”，减持就是理性的商业决策。

　　这不是“背叛”，而是商业世界的“动态平衡”。腾讯早年投资京东，后来也逐步减持；百度投资携程，最终也选择退出。巨头之间的合作，本就是“阶段性同盟”：在特定的行业阶段，为了共同的目标走到一起；当目标达成或环境变化，调整合作方式甚至分道扬镳，都是正常现象。

　　阿里与苏宁的十年，更像一面镜子，照见了商业合作的底层逻辑：合作的基础是“各取所需”，而非“单方面付出”；合作的长久依赖“共同成长”，而非“一方拖垮另一方”。 苏宁若能在十年间完成线上转型，阿里或许不会减持；阿里若仍坚持“生态扩张”，或许也会继续持有。但现实没有如果，只有“适者生存”。

　　六、零售行业的新逻辑：没有“永恒巨头”，只有“时代企业”

　　阿里减持苏宁，以及零售行业的一系列变局，最终指向一个结论：零售行业没有“永恒的巨头”，只有“时代的企业”。

　　2000年代，苏宁、国美凭借“连锁扩张”成为家电零售巨头；2010年代，京东、阿里凭借“线上流量”成为电商巨头；2020年代，拼多多、抖音电商凭借“低价下沉”“内容电商”快速崛起。每个时代都有自己的“零售王者”，而王者的更迭，本质是“效率革命”的结果：谁能更高效地连接供需、降低成本、提升体验，谁就能赢得时代。

　　传统零售的“规模优势”（门店数量、供应链），在互联网时代可能变成“效率劣势”（租金成本、库存压力）；互联网的“流量优势”，在直播电商时代也可能变成“内容劣势”（用户注意力分散）。企业若不能跟上效率革命的节奏，就会被时代抛弃。

　　阿里的“零售瘦身”，是在适应新的效率逻辑：与其控股低效的线下资产，不如通过技术赋能（如阿里云为零售企业提供数字化解决方案）、平台合作（如与抖音电商的流量互换），实现更轻资产、更高效率的价值创造。苏宁的困境，则警示传统企业：转型不是“贴标签”，而是要从组织、供应链、用户运营等底层逻辑上，完成对新效率的适配。

        结语：十年一觉，各自赶路

　　阿里与苏宁的十年，像一场漫长的商业实验：它证明了“线上线下融合”是零售的必然趋势，但也证明了“融合”需要精准的定位、高效的协同和动态的调整；它展现了巨头的战略野心，也暴露了商业世界的现实残酷。

　　如今，阿里在“核心聚焦”的路上继续狂奔，苏宁在“保壳重生”的困境中寻求转机。没有谁对谁错，只有在时代浪潮中，各自做出*适合自己的选择。

　　商业的魅力，正在于这种“不确定性”：今天的巨头可能是明天的“前浪”，今天的困境可能藏着明天的“新机”。而对于每个企业、每个创业者来说，能从别人的十年故事里，读懂时代的逻辑、找到自己的节奏，或许比纠结于“谁赢谁输”更有意义。

　　毕竟，商业的路还长，十年只是一站；而时代的车轮，永远向前。