文章从目前我国企业实施ERP的现状入手，结合作者从事相关研究、教学及实践经验，分析了影响我国制造业企业实施ERP系统的外部因素四个主要方面的问题，并提出解决思路和方法。

　　从20世纪90年代开始，作为一种先进管理思想和模式，ERP在世界范围迅速应用推广。在我国，越来越多的企业也将ERP作为未来企业信息化建设的重要内容。针对我国制造型企业实施ERP系统过程中出现的各种现象、存在的各种问题，笔者从以下几个外部因素进行剖析，为我国企业成功实施应用ERP提供有价值的观点和措施建议。

　　一、国家相关政策和ERP行业规范

　　（一）国家相关政策不具体

　　到目前为止，国家已经投入许多资源为企业创造了较为良好的实施信息化的宏观环境，制定了许多鼓励支持企业实施信息化及ERP系统的政策。如1993年开始推广实施的关系中国国民经济发展的国家经济信息化“金字号工程”、2000年提出的“企业上网年”，甚至在党的十七大上，也首次把“信息化”放在了仅次于“工业化”的位置。国家发改委、国家工业和信息化部、国家科技部等国家相关部委都制订和实施了一系列鼓励企业开展信息化及推广ERP系统的政策和措施。

　　另外，国家发改委在国家“十一五”发展规划中明确提出，我国信息化发展政策将在以下方面重点改革：一是优化信息化发展的六大要素；二是加紧信息化立法；三是制定完善信息化标准体系；四是加大国家在基础研究和基础应用研究上的投入；五是保护国产品牌、加强信息化建设项目的管理；六是降低信息化应用及教育培训成本、重视政务信息资源开发利用等。通过类似的产业政策和宏观引导，可以看到国家和政府正为制造业企业开展信息化、实施ERP系统创造更加优越和适合的宏观政策环境。

　　但通过对国家已经颁布和实施的各种法规、政策、制度等的分析，不难发现，这些宏观政策大多还停留在引导和鼓励层面，缺乏真正的刺激企业实施ERP的具体措施。比如，应该对应用ERP系统来提升管理水平和经济效益的企业给予资金、税收、技术等方面的具体支持，可以采取提供政府贷款、拨款等投资方式，可以采取减税鼓励，可以利用各级政府部门掌握的信息技术和人力资源为企业提供真实的、免费的或低成本的技术支持等，而且要将这些落到实处。

　　笔者所在城市的政府在这方面有一些做法比较可取。比如，本地知名企业新飞电器集团、河南金龙集团等在实施ERP系统的过程中，当地政府相关部门在企业进行项目招标、选型、实施过程中，提供了大量支持和配合的实际行动，市领导积极为企业牵线搭桥，并提供口头和书面的政策支持。

　　政府应在出台相关宏观文件的前提下，采取必要的、有实效的措施，为企业实施ERP系统提供具体帮助，真正为企业创造一个听起来很美、做起来也很美的宏观环境。

　　（二）ERP行业不规范

　　中国ERP行业还缺乏相应的行业规范来约束和规范ERP市场的管理和运作。也就是说，还缺乏能指导和规范ERP系统开发商、服务提供商、代理商、经销商等为客户企业推广实施ERP系统时的明确的行业标准和规范。主要有以下几个方面。

　　1.ERP产品开发不规范。目前，ERP市场已经越来越成熟和完善，主流ERP系统开发商都有许多成功的实施经验，但问题恰恰就在于这些开发商往往是基于自己开发团队对ERP的理解，并借鉴自己实施团队的实施经验来开发、完善自己的ERP系统，对于ERP产品的使用和受益方——实施ERP的企业来说，其所接触到的是术语林立、界面多样、眼花缭乱的各种ERP产品，甚至出现了使企业误认为ERP就是一个软件而已的错觉。比如，上海ACW公司主要代理美国的 ERIC系统，这是一个针对中小型企业的ERP系统，应该说功能简单实用、系统投资成本低。但系统的汉化工作做的不好，一些术语的使用不合乎中国人的规范和习惯，比如对“物料”一词，在该系统的生产模块里称为“物料”，其他模块中则被称为“项目”、“料件”、“物质”等等，给使者用带来不便。虽然可以通过简单的设置来调整这些术语，但对企业应用还是带来了不小的影响。同时，在不同开发商提供的ERP系统产品中，同一对象的叫法也不统一。ERP在中国已形成了一个越来越大、越来越完善的市场和行业，应该成立专业的、有权威的行业协会或行业组织。

　　2. ERP产品实施不规范。实施规范主要体现在两个方面，一是开发商所提出来的实施方法论，二是实施人员尤其是项目负责人或项目经理的项目管理能力。（1）实施方法论。国内外各个ERP系统开发商在各自发展过程中，都形成比较稳定的客户群体和实施成功案例，我们通过这些公司的网站页面能看到大量成功例子。这些公司一般在为客户企业推销ERP系统或实施ERP系统时，总是会大力宣传自己的“实施方法论”，如SAP的ASAP、金蝶的金手指六步实施法、用友软件的快速实施法、神州数码的e-Through等等。这些名目繁多的实施方法论听起来很专业，让准备实施ERP的企业听得非常陶醉，但对其进行深入分析，便可发现大多数的实施方法论所遵循的思路、流程基本相同，只是这些开发商在基本实施流程的基础上，为突出自己产品的特色，体现自己的专业化水平，将以往实施经验进行归纳总结后，提炼出各种看似不同的实施方法论。其实，无论哪个ERP软件开发商的实施方法论，究其目的，都是为了给客户企业更好地实施自己的ERP 系统、提高实施成功率的一种手段和保证。在实施过程中，类似实施方法论等实施手段应进行适当的规范和统一，如专业术语的使用、实施方法论的流程设置、实施过程的控制等。（2）项目管理能力。ERP系统的实施周期一般比较长，在许多ERP项目中，ERP开发商实施人员的项目管理能力整体水平较差，缺乏对项目的长期规划、整体把握和细节控制的能力，对实施过程中出现的问题缺乏预见性，一般是出现一个问题解决一个问题，这在一定程度上使本可以更早完工的ERP项目无形地被拖延了，而且实施质量也很难得到保证。因此，ERP项目实施的负责人或项目经理的水平至关重要。

　　3.ERP产品的收费不规范。目前关于ERP产品价格、服务价格、咨询价格等相关的收费项目并没有一个统一的、明确的收费标准和规范。在2005年11月CCID就报道了新世界软件公司即将在中国推出3900元的ERP软件，“突破行业售价底线”，当然这只是开发商的一种宣传，但让业界提出了“ERP产品到底能卖多少钱？”的疑问。现在的ERP产品开发商一般是按模块来对其产品进行收费，然后就是实施费用、咨询费用和后期服务费用等等。比如国内最大的ERP系统开发商深圳金蝶和北京用友的ERP产品，一般一个模块从几千元到几万元不等，而其实施费用、