会员体系如此多娇，引平台竞折腰。

　　今年起，不同类型的互联网平台加速会员体系建设。与早先的付费会员不同的是，这一轮会员没有付费“门票”。

　　免费逻辑的“积分&层级”会员体系重新定义了用户运营与平台的效率准绳。在平台重构会员体系的过程中，不同业态的加入将强化“权益激励-行为绑定-价值沉淀”闭环，而不同供给品类也会自行寻找合适的交易场景和流通路径。

　　从这个角度看，会员体系已然成为衡量用户资产质量和平台护城河深度的关键指标。滴滴作为出行平台，通过出行串联起“吃、住、行”三大生活场景，推出了新的会员体系。

　　据悉，8月8日，滴滴会员焕新升级，滴滴为大会员体系推出了五大权益类别，超二十项会员权益，涵盖打车、骑行、包车等体验和优惠，华住会、希尔顿、亚朵等酒店会员权益互通以及海底捞会员权益互通等跨界增值服务。

　　会员作为一种用户运营手段，自零售行业萌芽起便存在。发展至今，其“诱导式”的激励手段与排他性的底层逻辑并未发生明显变化。而当下会员体系强调“大”，在于其将不同业态的消费行为整合进一个大会员体系，用户得以“一站式消费”，平台则持续上探LTV（用户终身价值）的空间。

　　基于大出行构建的会员体系成为值得拆解的行业样本：跨业态的会员权益，为滴滴补上了大出行平台的基础设施拼图；另一方面，滴滴于会员分层设计中的不同巧思所反映的精细化运营导向，也为我们完整呈现出会员体系自“工具”到“战略”的路径演变。

　　花“小钱”办大事

　　2012年，滴滴打车上线北京，主打出租车线上接单以提高司乘匹配效率。在那个智能手机尚未普及的年代，滴滴不到10万的日均订单量初显共享出行的业务潜力。

　　紧随其后的补贴大战，俨然成为互联网的集体记忆。迄今，补贴都被证明为是行之有效的平台竞争策略，根据行业公开数据，网约车在一线城市与下沉新线城市还保持着不错的增长。

　　迈克尔·波特在《竞争战略》中提出的“五力模型”指出，当买方（消费者）购买量大、集中度高、或转换成本低时，其议价能力就强。用户选择多样的网约车恰是如此业态，切换成本仅需下载新的App——于平台而言，自传统的补贴驱动逻辑转型为运营驱动势在必行。

　　滴滴焕新会员体系，便是互联网浪潮与自身运营驱动逻辑下的产物。与事无巨细、力求全面覆盖的大消费会员不同。

　　早期，滴滴会员分为快车与专车两大体系，以月度或季度里程为积分，聚焦乘客出行体验。随着平台业务的扩张与用户需求的演变，滴滴会员开始了自“单一出行激励”到“综合生活服务生态”的战略升级。

　　滴滴长期以来的里程积分的底层逻辑与随等级成长的优惠不变，原属于高等级会员的“快速应答”“免取消费”等优享出行体验下放到V5与V6，且高级会员可以享有等级互通、权益共享的酒店会员、海底捞会员等权益。如V7对应的亚朵白金会员（先享权）、希尔顿120天金会籍、华住会白金月卡与海底捞金海会员。

　　简言之，相对价敏用户而言，滴滴会员提供的服务聚焦基本出行需求。高净值用户则享有更多符合其消费需求的增值服务。这么做的好处是，延续的底层逻辑做到用户侧消费体验的“无感”切换，更多的权益反而增加了其消费过程中的获得感。

　　此外，容易为人所忽视的一点是，滴滴内部无需为会员体系升级而“大动干戈”，付出较多技术和管理层面的成本。

　　正如前文提到的，消费平台的大会员体系需要整合生态内的不同业态，到家的即时零售、到店的本地团购与到目的地的酒旅。它们之间或享有相似的业务逻辑，或只是相互之间存在流量的导入导出，以实现“低频带高频”的显学。这无形中成指数级增加了会员权益分层的难度。

　　更大的难题在于组织管理。不同业务之间山头林立，纵使能在一个共享理由下互相开放入口，想要实现真正意义上的协同甚至整合都无比困难——组织整合通常会优先于业务整合。

　　聚焦主业的滴滴，其会员所覆盖的场景是基于网约车业务的自然延伸。其在组织上以较低成本完成转型的同时，场景的聚焦也赋予滴滴更多精细化运营的空间，如争取更优生态权益，对用户给出更高力度优惠等。

　　流量之外的价值创造

　　平台经济中，供给方与需求方各有诉求。随着互联网开展大会员体系建设，平台打通的权益能为需求侧提供多元场景的价值服务，于供给侧却似乎有窄化为流量“漫灌”的迹象。

　　在大消费的扩张中，与本地生活业务关联不算大的酒旅便是典例。酒旅本身消费频次并不高，与火热的即时零售间的协同亦不是很明显。其为大消费所整合的核心原因在于业态本身的高毛利特性，透过其他消费业务中“捕捉”的用户标签来推动转化。

　　只是从一众酒店集团当下的运营情况看来，他们对消费平台不甚感冒。因为在实际运营中，流量很难变成“留量”。

　　早在大消费整合酒旅之前，华住会创始人便指出“品牌会员个人客户价值高于OTA客户价值”——近年来，各大酒店集团不断加强会员运营，以有效减少对第三方平台的获客依赖。

　　众所周知，“忠诚计划”为代表的酒店会员制系舶来品。在进入中国之前，其便由早期的粗放折扣演变为等级梯度与服务特权交织的复杂排他性体系。这套方法论随着预定便捷的OTA平台与本土连锁酒店集团的崛起而被自“底层”攻破，为了客源，不少高星酒店存在价格倒挂。

　　我们能看到部分酒店集团对平台客源产生依赖，甚至为了利润而向酒店会员权益动刀。两者都在无形中削弱酒店的品牌影响力。

　　因循此逻辑，消费平台的大会员体系难以从本质上直面酒店集团的经营困境——订单的成交场景还是留在平台，那么导流也不过是另一层面的“补客”。

　　与之相比，滴滴精细化运营的“妙手”，在于平台仅负责权益的发放，订单成交则回流酒店自有渠道。打个不算恰当的比方，会员互通带来的流量从“公域”变为“私域”。如此一来，酒店开放接入平台会员的运营逻辑从“平台导流”转为“生态赋能”，于内强化品牌沉淀，于外赋能酒店投资人经营。

　　餐饮也是相似的逻辑，高等级滴滴会员于这些经营实体的价值无须讳言。高频打车前置筛选出对住宿、宴请存在确定性需求的差旅群体，而专车、豪华车的里程计算加权则进一步锚定了用户净值。

　　平台生态不是零和博弈，供给方的红利同样会作用在需求方。