合力的信息化构架
以下的一组数据可以说明合力信息化的实施成果：
由于这些需要采购的标准件、通用件、原材料的压缩，扩大了批量采购的价格优势，方便了管理，由此而节约的采购费用和管理费用，每年就好几百万！如今的合力，每年可向用户交付超过3万台、500多个不同品种的叉车，平均每台叉车的交货周期是4－7天！ 张孟青的体会是："如果没有信息化，这些我们都不敢想象。在如今的合力，没有人会问：信息化究竟给我们带来了什么价值，只会说，我想在这个系统里面加个什么功能，不然我的业务开展起来太麻烦了！" 当今中国的企业，唯一不变的是永远在变。对于合力叉车而言，由于市场的变化引发了产品模式的变化，产品模式的变化引发了生产模式的变化，生产模式的变化又引发了信息系统的变化。
4、从经济的角度去衡量信息化的价值 张孟青介绍，合力的信息化系统大部分到了事业部一级。但，ERP系统还没有管理到每道工序、每台设备。他举了一个例子：他为一个快速成长的企业做过咨询，那个企业明确提出很多很多事情在它的系统里面可以不监控。比如说领料，一般的企业可能还要有凭证，还有走一些手续，但是这家企业全部按照生产BOM的需要发料。仓库定期盘点，如果损失在2%以内可以视为合理损耗。这家企业的负责人认为：他们企业主要目标是争取更多的客户，销售更多的产品，如果系统能够有效帮助企业在这方面进行提升，损失那2%是值得的。当然，张孟青坦承，合力作为稳步成长的大型国有企业，是不允许这样的事情发生的。但是合力在实施信息化的时候，也会考虑为某些缓解的精细化所付出的成本，是否值得的问题！ 在张孟青眼里，成本不仅意味着直接的开支，还有很多间接的成本比如管理成本。合力的生产模式属于典型的多品种小批量的生产方式，数量不多，但是种类非常多，变化快，同一物料编码的物料，版本不同，按照道理来说应该是分开管理的，但是在合力的系统里面就没有分这么细。这并不代表合力忽视了一物一码的编码原则，而是合力发现，因为变化太多，如果全部区别对待的话，所付出的成本可能远远大于所带来的效益。于是我们发现，实际上物料的很多变化，并没有体现在系统当中，这是合力的独特思维--简化管理，降低管理成本。 如果用现在流行的企业信息化构架去看合力的信息化，会发现在合力的信息化版图中缺少了MES这个重要的组成部分。合力并非缺少财力或者执行力去实施MES，而是认为目前实施MES的时机尚不成熟。 让我们来看看合力是如何衡量MES实施的投入/效益的。 假如上了MES后，一个工人按照任务要求搬运一个物料到另外一个事业部，他一按按钮，MES就开工计时了。这时候这个工人推着车子往前走，手机响了，他接一个电话，花了30秒，然后继续送料直至结束，那么这30秒计入成本么？从MES的统计来看，已经把这30秒计入成本了，但是事实上企业不应该把它计入成本，因为这不是企业应该支付的。 现在有非常多的成功的企业研究生产动作，研究流水线，研究精细化生产。因为从管理角度上说，如果企业精细的去管理这个事情，会发现有太多的地方是可以节约出来的。企业为每个员工支付工资，是按照他们的理论工作时间支付的，因此作为管理者，希望让所有的员工在理论工作时间内，发挥最大的工作效率是理所当然的！但是它的负面效应也非常明显--会让人感觉企业会把员工的每一滴血汗榨干。 张孟青认为，企业管理要人性化，要保证所有的员工在合理的范围内，即保证了生产，又保留了一定自主的时间。那么由此带来的损耗，企业是必须要承担的。从另外一个角度去看，企业为这样的一种人性化管理支付的成本，就是一种社会责任。 当然MES实施后，精细的地方还不止如此，合力重点衡量的，是如此精细的管理需要付出多大的成本，这些成本（包括管理成本、机会成本）的支出是否值得。 合力的信息化价值观使得信息化系统简约而有效。而很多企业在实施信息化的时候，只看到了精细化管理所带来的效益，缺忽略了为了达到各种精细化管理所需要付出的成本，导致很多"看起来很美"的信息化系统成为摆设。 5、
