本文详细介绍了南车长江车辆有限公司通过实施北京工业机械自动化研究所的ERP系统，着力提升了物流及货修管理水平等。　　 　　一、项目实施背景

　　南车长江车辆有限公司（以下简称“长江公司”）由中国南方机车车辆工业集团公司（以下简称“南车集团”）下属的原武昌车辆厂、武汉江岸车辆厂、株洲车辆厂、铜陵车辆厂以及戚墅堰机车车辆厂的货车部分整合而成，2008年开始正式运营。为利于整体资源的优化配置和高效运营，长江公司采用“总分型”管理结构，公司总部为总公司，系独立法人，承担公司（含各分公司和武汉分部）的全部法律和民事责任,是长江公司的营销中心、研发中心和运营中心，集中五厂资源统一战略规划、投资和资产管理、市场营销、产品研发、生产计划、质量管理、物资采购、物流配送、资金管理和人力资源管理。分公司（分部）是产品制造中心和成本中心，主要职能是完成公司总部下达的生产计划、控制制造成本、保证产品质量、确保安全生产。

　　长江公司作为地跨四省、产品类别繁多、刚刚整合的大型制造企业，各分公司的管理观念、工作方式、行为习惯差异很大，要实现 “操作管控型”的总分管理模式，必须借助高效的信息管理平台，对公司的产、供、销、人、财、物进行系统的有机统一，实现物流、资金流、信息流的一体化管理。在此背景下，公司决定在原株洲车辆厂成功实施ERP（企业资源计划）系统的基础上，在全公司范围内实施ERP系统，特别是在集团物流、货修生产等方面进行创新设计，满足公司“总分型”管理模式的需要。为此，公司与之前为株洲车辆厂实施ERP系统的北京工业机械自动化研究所（以下简称“利玛公司”，）合作，共同开发和实施长江公司ERP系统。

　　二、ERP系统的内涵

　　ERP的英文全称为Enterprise Resource Planning，中文翻译为企业资源计划，是指建立在信息技术基础上、以系统化的管理思想、为企业各个层面（决策层及执行层）提供决策和业务支持的管理平台，是从MRP(物料需求计划)发展而来、在全公司范围内应用的、高度集成的系统，系统数据在各业务系统之间高度共享和一致。简单的说，ERP是将企业所有资源进行整合集成管理，将企业的物流、资金流、信息流进行全面一体化管理的管理信息系统。

　　ERP系统的核心思想是供应链管理，从供应链范围去优化企业的资源，把客户、供应商、协作单位纳入企业的生产体系，同他们建立起利益共享的合作伙伴关系，进而组成一个企业的供应链，保证产品制造的各种流（销售、供应、加工）的畅通，优化企业业务流程，杜绝浪费、合理利用企业资源，最大限度地消除一切无增值的劳动，达到资源的最佳组合，及时应对市场经营环境变化，提高企业核心竞争力。

　　长江公司ERP系统是根据公司管理模式、产品结构以及所处行业特点而量身定做的企业生产经营整体解决方案，其核心是生产管理和物流管理，具体包括：全面预算管理体系、营销管理体系、生产管理体系、物流管理体系、财务管理体系、质量管理体系、人力资源管理体系、实物资产管理体系、综合统计查询体系。

　　三、具体做法

　　1、总体规划，分步实施

　　公司处于整合初期，各分公司机构设置、产品类别不同，因此确定ERP系统实施原则为“总体规划、分步实施、效益驱动、重点突破、持续改进”，实施目标为“降低产品成本、提高产品质量、规范企业管理，全面提高公司核心竞争力。”根据企业管理模式、管理基础、企业文化等方面的实际情况实施ERP系统，重点以提高经济效益为突破口，有计划、分阶段地滚动实施和持续改进，在保证ERP系统实施质量的前提下，减少投资规模，缩短实施周期，提高实施效率和成功率，尽快取得投资效益。

　　2、建立项目实施组织体系

　　长江公司ERP系统的实施工作以项目管理方式组织，公司总部成立ERP工作组负责项目的开展，分公司（分部）成立ERP工作小组，协助总部ERP工作组开展分公司的ERP实施工作。公司董事长曹阳任项目负责人，公司顾问林希勇任项目顾问，副总工程师孙泳任工作组组长，并抽调信息、生产、财务、工艺等部门的中层领导和业务骨干若干人担任项目组成员。ERP工作组在项目负责人领导下工作，主要职责：制定、组织实施项目的各项计划和方案；协调和解决项目实施中存在的问题和障碍；指导总部各部门和各分公司的项目实施工作等。

　　3、领导重视，全员参与，加强培训

　　从2007年下半年起，在全公司范围内宣传实施ERP系统，从公司高层领导、中层管理人员及各业务管理人员进行ERP系统的理论学习。公司高层领导在很多会议上对ERP系统实施的必要性进行了阐述，让各级管理人员达成共识：整合后的长江公司必须通过实施先进的ERP管理系统，通过系统管理和创新管理提高公司的整体管理水平，才能在市场竞争中生存，才能实现长江公司“创建三个一流”的企业目标。总部各部门正职、各分公司党政负责人为本单位ERP实施的第一责任人，高度重视、支持并组织此项工作，深刻理解和掌握ERP的管理思想和管理方法，以创新的思维研究和解决系统实施中的各种矛盾和问题。针对不同层次的管理人员和不同子系统实施要求， ERP工作组会同项目合作伙伴的实施顾问制订相应的培训计划，有针对性的组织培训，为ERP项目的顺利实施起到了积极的推动作用。

　　4、强化项目管理，严格项目计划的考核

　　长江公司ERP系统实施覆盖范围广、实施周期长，是一项庞大的纷繁复杂的系统工程。为确保系统的实施质量与实施进度，公司ERP工作组和各部门发扬团队精神，打破部门隔阂，加强信息沟通，认真履行职责。ERP工作组制定切实可行的实施方案和实施计划，细化到月度计划和周计划，提出明确的质量要求，及时协调、解决各单位提出的问题，加强实施阶段里程碑控制点的质量控制，监控整个项目的质量和进度。公司总部各部门、各分公司严格按照ERP工作组制定的项目实施计划、实施质量要求，组织本单位承担的项目实施工作，计划执行情况按员工行为管理办法严格考核。

　　5、突出发挥管理咨询核心作用

　　ERP项目的实施不仅仅是为了建设企业管理信息化平台，不是“为了信息化而信息化”，更重要的是通过管理咨询和ERP系统的实施，推动企业完成管理革命。所以，公司ERP项目是管理咨询和ERP软件实施齐头并进的复合项目，以管理咨询为龙头，通过诊断、分析和论证，形成相应的解决方案，为系统实施提供设计与二次开发的需要，所涉及的内容全面而深入。其中：管理咨询从战略分析开始，全面梳理和优化企业的管理模式和业务流程，包括供应链管理、销售管理、生产管理、质量管理、技术管理、绩效管理、人力资源管理、企业制度和文化体系建设等。

　　6、确保数据的完整性、