虽然京东零售与物流业务能提供稳定的造血能力，但每年数百亿的亏损规模仍然考验着资本市场的耐心，因为，这场外卖的大战，可能陷入同样漫长的消耗战，不止是几个季度，可能是一两年。
面对正反两方面的意见，京东与刘强东，不仅自己相信，也要让资本市场相信，用确定性的利润换取不确定性的增长是值得的，用今天的亏损换取明天的入口是明智的。
当然，不惜用核心业务的利润来喂养新业务，这种魄力源自对行业危机的清醒认知，但这种战略前瞻性需要极大勇气，毕竟巨额亏损可能影响股价和投资者信心，更为重要的是如果京东成功整合外卖与零售，将开创线上线下融合的新模式；如果失败，后果不堪设想。
总之，如何平衡短期利润与长期战略，如何不盲目烧钱，这是京东需要考虑的问题，首先要精密计算规模效应临界点，同时要制定生态协同时间表，建立切实可行的短期，中期、长期目标。
三、投入不减少
刘强东的态度，清晰地向外界传递出一个信号：京东外卖要做的是长线生意，即便当下外卖业务处于亏损状态，京东也没有退缩的打算；CEO许冉也表示：长期来看，我们做外卖业务不是追求一、两个月的成绩，而是希望能够长期做5年、10年、20年，所以我们追求的可持续发展的商业模式。
有京东内部人士透露，刘强东对外卖的投入是“不设上限”，管理层考核将从短期利润转向长期市场份额，也就是说对外卖新业务的态度——亏得起，也等得起。
当然，京东投入也要随情况的变化有的放矢，在7月已悄然调整投资策略，认为恶性补贴既没有模式创新，也不产生增量价值，还对商家造成了非常大的困扰，
明确拒绝“0元购”等非理性补贴模式，在“秋天的第一杯奶茶”补贴大战热火朝天时，京东选择不跟风，
京东外卖的打法看似转弯，其实是换档提速。前期靠补贴抢下流量高地，中期就要比精细化运营和留存率。外卖赛道的胜负从来不是价格补贴一锤定音，而是拼资本耐力、运营效率和商业模型的闭环能力。京东愿意为这场持久战烧钱，也懂得在关键节点踩刹车，这种进退有度，才是它在外卖市场能站稳、甚至反超的底气。
外卖业务作为京东当前的重要战略布局，不只是简单的业务拓展，更是完善消费生态的关键一环，是即时零售时代的关键拼图，它能与核心零售业务形成互补，通过场景融合让用户获得更连贯的服务体验。不只是市场份额，更是一个让高频流量反哺零售帝国的可能，因此，交了140多亿学费之后，京东在下半年的投入不会减少，也不能减少。
风欲静而风不止，由京东引起的外卖战火，不会马上熄灭，当前补贴战、价格战是典型的非合作博弈，经济学上称为“囚徒困境”，虽然烧了很多钱，影响了利润，但谁先退场谁将丧失市场份额。
京东、美团、阿里的相关负责人都向媒体表达了对“价格战”的否定和厌恶，但是各家仍然在烧钱补贴，7月2日，淘宝闪购宣布，将在未来12个月内发放500亿元平台补贴，7月8日，京东外卖启动“双百计划”。
7月18日，市监总局再次约谈京东、美团、饿了么，要求理性参与竞争，随着监管的加强，预计自2025年四季度起，各平台的补贴大战将逐步降温。其实，政府更担心的是任何一家平台在一家独大后形成的垄断，所以，即不允许恶性竞争，也不允许价格联盟，不让通过亏本来扩大竞争优势，而要更多的采用服务竞争来扩大优势。
其实，京东布局外卖，也是针对美团外卖对其零售业的浸袭与渗透，采取的防御措施。美团即时零售业务这几年发展很快，业务品类从原本的生鲜、鲜花、医药等领域逐步覆盖到3C家电，对京东构成直接威胁。
另一方面，京东的对手阿里，有饿了吗，京东和其相比，有一短板，在即时零售上，先输一手。在零售行业的竞争升级为生态系统和供应链的全面竞争之时，外卖成为不可缺少的一环。
传统电商增长见顶已是不争事实，唯有开拓新战场才能突破天花板，外卖业务既是防御策略——防止用户流向美团等平台，也是进攻策略——抢占即时零售制高点，其结果将影响中国零售业未来十年的格局。
外卖业务作为的新增点，可以延伸到本地零售和本地生活服务两个大业务，也是京东构筑新业态的重要锚点，外卖投入的核心是为京东突破增长瓶颈，开拓更大增长空间，前期投入虽会短期影响集团利润率，但长期来看，新业务将逐步转化为新的增长驱动力，产生更大协同价值。
外卖业务对提高京东用户日活跃度和复购率有重要意义，可实现京东的关联销售和即时零售的拓展。目前，外卖业务正与核心电商业务产生协同价值，与京东最初预期相符，协同效应已开始反哺京东生态：京东季度活跃用户增速超40%，创三年新高；PLUS会员购物频次同比提升超50%；外卖用户购买京东自营商品的转化率达38%。
布局外卖，还有一项隐性收益，那就是数据资产积累。我们常看到电视上违法贩卖信息的新闻，而商家买的信息，就是资产数据，而京东通过骑手的送配，每日2500万订单积累实时消费数据库，获得了大量的潜在客户数据，为区域仓配优化提供决策支持，预计降低滞销损耗20%。
长远看来，传统电商的流量红利日渐枯竭，获客成本持续攀升，而外卖业务带来的高频消费场景，正成为获取用户黏性的新入口，京东希望通过外卖业务打通线上线下消费场景，为集团创造更多发展可能性。
外卖业务积累的即时配送能力，完全可以复用给更广泛的零售场景，一旦成功整合，京东将实现从低频大额消费到高频小额消费的全覆盖，构建比竞争对手更完整的消费闭环。
京东的独特优势在于其深厚的供应链根基。拨开外卖亏损的表象，深入分析京东的战略布局，看到的是京东从流量竞争转向供应链效率竞争的战略升级，这是一场以全供应链协同为核心的商业革命。
京东将外卖食材采购与生鲜电商采购体系打通，形成规模化集采优势，北京试点仓：外卖食材与电商生鲜共用仓储，周转效率提升40%，预计2026年协同采购规模将突破500亿元，带来成本优势。
外卖亏损背后的战略逻辑是协同创造价值，比如物流网络协同，复用仓库，混和配送；终端触点协同，50万骑手成为移动销售终端，配送箱变身广告位，月均触达用户8亿人次；试点“带退货”功能，骑手配送外卖同时收取电商退货，降低用户退货门槛；正在测试“即时购”服务，用户可临时加购骑手随身携带的零食、日用品。
通过外卖与供应链的融合升级，实现掌控力价值：对上游生产端，通过规模化集采提升议价能力；在物流环节，通过混合配送降低边际成本；在终端触点，将骑手转化为移动销售网络。
