目前我国有少数企业在实施或正在评估实施ERP，那么，我国企业实施ERP过程中存在什么问题?如何看到ERP的经济效益?如何实施ERP?这些问题是大家共同关心的话题。目前我国企业实施ERP存在的主要问题有：

   (1)缺乏统一的认识和理解。人们常常说ERP是“一把手工程”，但是，企业主管与管理层对ERP的作用并不是很明确，多数企业的信息部门的人员对实施ERP的作用与迫切性比其他部门的人员要强烈得多，有些企业是在软件供应商与信息主管的说教下匆忙做出实施的决策的，其他部门的管理者与员工对此并不表示积极的态度，这种情况常常导致实施过程出现矛盾与挫折。

   (2)没有与企业的经营战略联系起来。ERP是辅助企业管理的一个工具，工具的作用必须与企业的经营战略相一致，其作用才能发挥出来。有的企业在实施ERP时没有考虑企业的经营发展战略，实施的系统在若干年后由于业务的改变而失去其应用价值，这是最痛心不过的事情了。因此企业实施ERP，应站在企业长期发展的战略高度去把握实施的系统的功能、技术先进性。

   (3)企业的信息基础工作没有跟上。ERP需要大量准确的基础数据，但是许多企业在这方面却做的很不够，常常发生一些很令人费解的现象。一方面企业花费大量资金购进或开发各种管理软件，但是当需要各种数据时总是残缺不全;另一方面，企业部门之间的信息沟通很不够，信息孤岛现象普遍存在。ERP作为一个企业综合的系统管理软件，实施这样的工程，当然是一项企业全面系统工程，如果ERP仅仅是部门的工作电脑化，充其量也只能减轻工作负荷，降低劳动强度而已，并没有起到优化目的，那么ERP还能给企业提供什么样的优化效果就可想而知了。

   (4)没有改变管理的模式与方法。美国管理大师哈默和钱贝于90年发起了一场席卷全球的企业再造工程，实施ERP工程需要对现有的企业流程进行改造，但是难点就在于要改变现有的企业业务流程并不是一件轻而易举的事情，对一个管理并不落后的企业来说，引进ERP要打破现有的、已成熟的管理模式更是一件难事。

    四、成功实施ERP的关键要素

   (一)目标明确

    通过企业现状分析，明确需求，特别要与企业的经营战略结合，明确需要解决什么问题，达到什么样的目标。只有明确了企业要解决的问题，才能对ERP的功能有明确的需求。

   (二)领导重视，全员参与

    许多人都说ERP是“一把手工程”，只有高层领导重视，才能使ERP实施获得成功。因为领导者决定企业的经营目标，实施ERP是为了配合企业经营目标的实现，因此作为企业经营目标的决策者当然应该对此给以重视。职工对新的管理思想与方法的学习热情高，对改革有信心是成功实施ERP的关键条件之一。只有企业全体员工都有学习先进管理思想与方法的积极性与矜改革的信心，实施ERP才有群众基础。

   (三)服务、支持细致，与企业长期密切市合

   实施ERP需要软件供应商与咨询商细致的服务支持和长期的密切配合。服务包括：

   (1)前期服务：培训、咨询

   (2)实施服务：实施指导

   (3)后续服务：升级与维护

   (四)总体规划，分步实施，保证质量

   企业在实施过程中必须认真做好如下几个方面的工作：

   (1)需求分析与系统功能选择

   (2)业务流程重组

   (3)服务商与软件的选择

   (4)实施质量监督

   (5)实施评价

   (五)项目培训

   项目培训是ERP实施成功的保证，因此在实施的各个阶段都应进行项目的培训。培训内容包括原理培训、实施培训、运行培训，培训对象包括高层管理人员、项目成员、最终用户。

   (六)管理规到与制度的完善    实施ERP需要改变原有的管理规则与制度，建立新的面向过程的业务流程，这些新的规则与制度包括：

   (1)业务流程规则与制度

   (2)系统运行规则与制度

   (3)系统维护规则与制度

    没有新的管理规则与制度，ERP就不可能很好地运行起来，发挥其作用。

   (七)基础数据的完善

   数据是系统正常运行的保证，为了使系统能够完好运行，数据必须做到完整、准确、一致、及时。

   为了提高系统的运行效率，企业对相应的数据应进行合理编码，这样有利于系统的信息跟踪与查询。

   (八)正确处理ERP、BPR、ISO9000的关系

   实施ERP会涉及到业务流程的重组BPR问题，大多数人已认识到这一点，ERP咨询公司和软件公司也强调这一点对成功实施ERP的作用。但是ERP与BPR的关系很多人缺乏正确的认识。有的企业，包括咨询公司和软件公司，总是认为实施ERP需要业务流程重组。实际上业务流程重组，不是企业为了实施ERP才进行，而是企业战略的需要，如果企业业务流程已经合理、科学，就没有进行重组的必要。而即使没有实施ERP，企业平时也需要根据业务发展，将流程进行重组。

   因此，BPR是实施ERP过程中的一个必须考虑的问题，但不是充分必要条件。要纠正那种过分强调企业业务流程去适应ERP一边倒的现象。

   另外一个问题，有的企业感到迷惑，而软件公司不太注意到，就是实施ERP与质量体系ISO9000的关系。实施ISO9000是为了规范企业的业务过程与管理制度，同样地ERP也会达到这样的效果，它会对IS09000起到支持的作用。BPR是IS09000与ERP过程中的一种策略与工具。

   (九)建立与ERP管理忍想相适应的企业文化

   实施ERP这种管理系统软件，必然要带来企业文化的变化。因为ERP产生于美国，有美国的企业文化背景，中国企业实施ERP自然而然会产生两种企业文化的冲突与摩擦。就如同实施JIT这种来自日本企业文化背景的生产方式一样，中国企业文化与日本企业文化在发生摩擦。失败的ERP项目原因很多，没有建立新的企业文化是其中一个重要的原因。

   在日本企业，人们谈论最多的不是ERP而是JIT、5S。日本企业把目光焦点放在生产现场管理，而不象美国企业那样如此依赖于一个计算机系统，这种企业精神集中反映在JIT的精髓之中(即“无情地消除浪费”、“以人为本”、“非成本主义”)，JIT与CIMS这两种不同世界级制造系统，反映了两种不同的企业文化。

   中国的企业正在经历一次历史性变革，这种变革，也是一次企业文化的变革。我们在引入ERP美国式的企业文化，JIT日本的企业文化，还要吸取中华民族自身的优秀文化传统，在兼收并蓄的基础上进行融合，最终形成有中国特色的企业文化。

   (十)重视人、技术、