在呈现出多元化竞争格局的中国快递市场，既有中国邮政EMS这样的国字号企业，也有UPS等国际巨头，还有像顺丰、宅急送等拥有十多年历史的民营快递企业。与这些快递企业比起来，北京如风达快递有限公司稍微有些特殊。一方面，作为凡客诚品旗下的如风达快递，经历了由电商企业自建物流向社会化快递的转型；另一方面，在主营业务上，如风达专注于电子商务领域最后一公里（门到门）的快递业务。自2008年成立后，如风达经历了快速发展与战略调整，在快递市场站稳脚跟的同时也开始有更新的计划。对于公司的成长与转变，如风达快递执行总经理邓彬向我们做了介绍。

　　记者：如风达目前发展情况如何？专注于电商配送业务的企业与传统快递企业在运营管理上有哪些不同之处？

　　邓彬: 作为凡客诚品旗下的快递企业，如风达出生于电子商务并持续经营电子商务领域最后一公里（门到门）快递业务，为客户提供从取货、配货、打包、分拣、配送的一体化服务。早在2011年，我们就开始从只服务于凡客诚品转向为更多企业提供社会化物流服务。目前如风达有员工2000多名，几百个站点覆盖8省份23个城市，平均每天要派送来自电商平台和社会用户的15万件到17万件快递，最高峰值可达到每天40万件。

　　与传统快递企业的经营模式比起来，为电商服务的快递企业更需要科学化的管理，信息化程度会更高一些。因为电子商务的特性，要求快递企业反应要快，配送速度更要快。同时，电商的订单量波峰波谷特别明显，就像过山车一样，对于快递如何匹配运力人力、合理安排运营都是很大的考验。电商物流业务真的不好做，尤其赶上电商企业促销的时候，我们的员工要在大半夜去取货、分拣，连续运作，非常辛苦。为了应对业务上的挑战，我们应用专门的软件进行测算与预测，根据单量分布来协调人力、优化路线。好在现在电商促销已成为常态，每月的业务量渐趋平稳，这也使我们应对起来更容易些了。

　　在传统快递企业，B2B业务的比例往往会更大，而服务于电商的企业以B2C业务为主，也就是我们要面对更多的个人用户，他们对服务质量和水平的要求更高，对于快件包裹的状态要实时了解，这也促使我们必须提升信息化水平，满足客户的需要。

　　电商企业所有一切都是基于信息化平台的，这要求与其合作的供应商及其下游服务企业的信息化水平也要很高。为此，如风达专门开发了自己的信息系统。其实，市场上现有的针对快递行业的软件并非不能用，只是他们开发的进度跟不上电商发展的脚步。综合考量后，我们还是决定迈出最艰难的这一步。为什么说艰难呢？因为自己开发信息系统其实存在一定弊端。例如，在初期的系统测试、调试、试用的阶段，会产生很多的bug（程序错误），这就要求企业具有足够的人力、物力和财力投入加以改进。为了建设这套信息系统，我们筹备了将近两年的时间才正式上线。

　　记者：在网点规划建设、拓展快递网络布局方面，如风达主要遵循哪些原则？

　　邓彬: 如风达在全国拥有22个分拨中心，总面积达282000平方米，覆盖全国所有重点城市。全国运输网络中干线路由260余条，支线路由500 余条，运输车辆1300余辆，都配备有GPS导航。可以说，全面的网络覆盖，使如风达在全国范围内实现准时、便捷的高质量配送服务成为可能。

　　关于服务网点布局，如风达是以数据结果为导向的。根据报表统计上来的数据，根据现实客户的存在，再决定网络布局。我们有专门的数据中心，负责数据分析工作，从而能够做得更加专业化。在终端网点设置和绩效评价方面，我们应用的是DEA （Data Envelopment Analysis，数据包络分析）模型，设置诸多输入输出的条件，例如设定输出的结果是成本最低化、速度最快、服务态度零投诉化等，输入的就是单量分布、客户源、客户分布、所有甲方客户要求的取货时间等等条件，最后计算出来哪些地方可以设置站点，然后我们再去实地考察，等网点位置确定之后再计算中间路径的分配。在布局城市的选择上，我们同样有一套数据分析系统，比如会根据当地的GDP、网购指数、服装消费类指数等等，看哪些城市是可以开拓的。

　　总之，科学化管理是帮助如风达进行网络拓展的有效手段。

　　记者：为提升服务水平，如风达是如何进行员工考核培训、强化管理的？

　　邓彬: 如风达从成立之初打的就是服务牌，为了保证为客户提供优质的服务，我们在员工的考核和培训方面采取了一系列措施。例如，考核员工除了看其收件量、派件量之外，并不是看他的投诉率有多高，而是考核其每张订单的来电话咨询的数量。我们认为，如果员工为客户服务的足够好，客户一般不会主动打电话来查询物流相关的问题。如果有人询问货物运到哪个环节、为什么还没收到等问题，说明客户对物流服务已经开始有些不满了。通过这种考核方式，会逼着员工必须将服务做好，特别是服务态度一定要好。同时，在员工培养和培训方面，如风达也会花费很高的成本，使员工不仅能拿到较高的薪酬，还能学到新东西，拥有更大的晋升空间。

　　为了提升服务，如风达还建立了运营中心订单配送环节保障体系，可以做到一对一地处理每张订单的异常情况，及时准确地解决各种异常问题；跟进每张订单的客户投诉和建议，及时、高效地处理客户投诉；分析整体运作过程中的问题，对不合理或需要优化的环节提出可行性操作方案；监控订单的送达率，保证订单在客户要求的配送时间内成功送达。

　　为了提升末端配送能力，如风达也做了很多努力。为了避免末端“地摊式”分拣，我们会控制员工的派件量，不会让他们带很多快件出去。因为如风达讲究的是服务，并且提供当面试穿、当面试用，当面验货等服务。如果员工带的单量太多，为了完成任务量，一定会催促客户，进而影响服务质量。所以，我们规定一个配送人员每天最多带70件货物出去。当然，控制单量会涉及到员工收入问题，所以我们就会相应地涨提成，这样既保证服务质量，也没有损失员工的利益。

　　记者：提高效率和服务质量往往与降低成本相矛盾，如风达是如何做到平衡的？

　　邓彬: 高效率和低成本的问题，我们一直在博弈：到底是要低成本，还是要好的服务？记得有一位为如风达员工培训的老师曾讲过：“物美价廉”的东西是没有的。所谓的物美价廉，都是基于你自身的观点，只有你自己认为合适的东西。我认为，做企业也如此，要分阶段来考虑效率、质量与成本的问题。

　　例如，在企业创立初期，在成本允许的情况下，要靠服务和效率去打市场，获取到口碑等更多东西。而当企业成规模化发展的时候，效率达到恒值不变的时候，就努力使成本降低。

　　具体到如风达，在运营初期成本是很高的，尤其是刚刚走向社会化的时候。以前我们只面向凡客诚品一家企业，已经形成了内部物流的观念和意识。现在要面对几百个商家，每家的取货时间都不一样，但又必须严格按照客户的要求去提货，这导致仅仅是提货成本就很高。

　　经过一段时间的磨合，我们终于摸索出规律，开始合理调配运输资源，利用技术手段提升管理水平。现在运作就安排得很好，例如北京有多少辆车、怎样排路线、每个客户需要多长时间取货和在什么时间取货等等，系统里都会有提示，这会给我们发展业务、管理公司带来指导性的意见。并且，如风达现在应用了BI（Business Intelligence，商业智能）系统，时时都在更新，我们会通过监控，第一时间发现成本高的地区，然后采取相应的解决办法，这也是控制成本的一个有效办法。

　　现在如风达的成本已经控制在一个很合理的水平线，还有降低的可能性，因此我们会在不损害客户和员工利益的情况下，再挖掘降低成本的空间。

　　记者：请您对快递行业未来发展趋势进行预测，并谈谈今后如风达将怎样发展。

　　邓彬: 作为国内第一家电商自建物流转型为社会化物流的企业，如风达也在根据快递市场和客户需求的变化进行调整。例如为了满足客户需求，今年我们开始拓展同城快递、逆向物流等新业务。并且，我们也计划同便利店合作推出自提货业务，目前正在和国内一家知名便利店公司谈合作细节。

　　对于快递行业的发展，我认为会呈现出以下几点趋势：首先，中国快递业未来几年仍会快速增长。因为互联网越来越普及，网上购物的人也越来越多，商品配送量不断上升，这会进一步带动快递业发展。其次，各类型快递企业会呈现共同发展态势，如何进行资源整合、降低物流成本，将成为各企业今后需要考虑的问题。第三，快递企业会从低价竞争向注重服务转型。现在快递只追求优价，从而使服务打了折扣，我们相信提供优价且优质的服务才是快递企业发展的必由之路，诸如野蛮装卸的行为必将会改变。第四，诚信体系建设会加快。目前快递业泄露快递单号信息的现象很严重，如风达在流程、人员管理等方面推行了一系列措施防止类似情况出现，但问题真正解决还需要整个行业诚信体系的建立与完善。第五，快递企业在营运管理方面会有大的投入和发展。中国已经慢慢丧失人口红利，人工成本持续上升，要求快递公司走上集约化、规模化、自动化、科学化发展之路，除了引入新技术、新装备，采用现代化的管理方式也非常有必要，这对于企业降低成本、提升效率会有很大帮助。最后也希望中国快递企业实现共同发展，把我国物流成本降低，促进行业发展健康化。