随着网络购物的流行，传统零售企业也开始将传统渠道的触角向线上延伸。无论是国际零售巨头沃尔玛，还是本土知名零售企业苏宁、国美等，都纷纷自建或收购网购平台，争食电商大蛋糕，欲进一步扩大自己的业务规模。此外，以邮购目录、电视购物为销售手段的企业也在向网络购物领域“跨界”。从德国Otto Group的成长历程来看，“线下+线上”融合式发展的多渠道销售模式，或许将是未来的“王道”。

　　传统零售企业在“触网”过程中该注意哪些问题？在多渠道销售模式下，应如何进行物流网络和物流中心建设？ Otto group china大中华区物流总监李路红结合Otto group的发展历程和自己多年来的物流管理和运营经验，为我们给出答案。

　　记者：请简单介绍Otto Group的发展历程和物流情况。

　　李路红：Otto Group是德国领先的电子商务解决方案及服务提供商，在全球综合B2C排名中仅次于亚马逊位居第二，同时也是全球最大的在线服装、服饰和生活用品零售渠道商。1949年Otto Group创始人Werner Otto在德国汉堡从一小批鞋子的订单开始，创立了现在世界上最大的邮购公司。1970年公司从鞋类的单一品类销售扩到服装服饰全品类，业务开始拓展到德国全境。1981年之后，Otto Group在经典的邮购销售外增加了零售商店，并且利用互联网、手机和电视互动节目成为早期进入电子商务领域的企业。

　　为了支撑多渠道销售，Otto Group建立了赫尔默斯物流集团（HLGD）。作为一个系统的多渠道销售配套服务商，赫尔默斯为Otto Group及其外部客户在整个供应链体系中提供完整的商业服务，包括：产品采购和质量控制，快捷高效的仓储和运输服务，可靠的支付平台，卓越的多渠道销售信息管理系统和网店软件开发服务等。目前，总部位于汉堡的赫尔默斯是欧洲最成功的物流企业之一，在B2C和C2C领域已成为德国最大的门到门交付的服务商。

　　记者：越来越多的传统零售企业将销售渠道的触角向线上延伸，尝试多渠道销售，对此您如何看待？

　　李路红：传统零售企业进军电子商务无疑是一个非常热门的话题。据中国连锁经营协会发布的《2012传统零售商开展网络零售的研究报告》显示，国内传统零售业百强2009年开展网络零售业务的为14家，2010年有31家，2011年增长到52家，截至2012年6月底已经达到了59家。

　　传统零售企业主动转型或延伸电子商务业务，主要源于电子商务企业给传统零售行业带来的巨大压力。近年来，中国网上销售额出现了井喷式增长，市场前景看好。而与此同时，传统零售企业的发展则遇到了难以突破的瓶颈。最重要的一个因素是，经过攻城略地的门店扩张，传统零售企业的门店在一线城市的布局已经基本完成。由于二线城市市场还不成熟，投资环境恶劣，传统零售企业还没有勇气冒冒失失地向二线城市进军，这无疑阻碍了企业发展的脚步。并且，在当前宏观经济低迷、内需增长乏力的大环境下，传统零售企业在电子商务企业步步进逼、疯狂分食市场份额的情况下，传统零售企业的销售业绩下滑、盈利能力减弱已经是无法回避的事实。

　　内外交困使得传统零售企业必须寻找新的突破，大家逐渐形成共识：随着新一代消费群体的成长，“要么电子商务，要么无商可务”。中国传统零售企业进军电子商务业务将是一种潮流和趋势。

　　记者：企业在不同的销售方式下，物流体系的规划建设有何不同？

　　李路红：多渠道销售商业模式主要包括目录邮购、电子商务以及实体零售店等销售交易方式。实体零售店的销售方式是在一定的硬件设施投入上建立起来的营业地点相对固定的商家与客户面对面的商品交易方式。目录邮购是指客户通过提供目录邮购服务的商家编印的商品邮购目录或在各种媒体上刊登的邮购广告获取商品信息，通过邮购、电话、网络等方式发送订单，商家将商品邮寄给客户并通过各种支付方式完成结算的商品交易方式。与中国商业模式变革和发展历程不同，欧美各国在电子商务出现以前，都经历过目录邮购长期稳定发展的阶段，解决了支付方式、订单拣选出库和配送等问题。随着物流快递行业的发展和互联网技术的应用与普及，基于浏览器或服务器应用技术，买卖双方在互不谋面的情况下快速实现商品交易的电子商务开始出现并得到迅速发展。

　　销售方式不同，在物流系统规划建设方面也存在一定区别，主要包括以下方面：

　　（１）实体零售店普遍采取连锁经营方式，实行采购和销售职能分离，以中央采购制为主要形式，大部分商品统一进货，集中统筹配送到门店。实体零售店一般位于繁华的商业地段，租金很高，为节省成本，实体零售店的库存大约24~48小时需要进行一次补货操作。因此，在实体零售店周边最大300公里内需要设置物流中心。要进行门店版图扩张，在新的城市设置实体零售店，必须建设配套的仓储分拨中心。由仓储分拨中心负责接收供应商或厂家送货，并分拨到门店；仓储分拨中心的选址主要考虑的因素是成本和与门店的距离。

　　（２）目录邮购和电子商务没有实体零售店的门店，实现了供应链扁平化，但是这并不代表目录邮购和电子商务的仓储中心的选址具有随意性。相对于实体零售店的规模效应所匹配的机械化操作，目录邮购和电子商务的仓储中心在起步阶段主要是人工操作，具有劳动密集型行业的特点，因此选址时必须考虑到周边的配套基础设施、交通条件等。此外，仓储中心还要考虑到网络通信设施的配备；电力是否可以支持大量的灯具照明和电脑设备运转。总之，其物流中心规划建设中所要考虑的因素更加复杂。

　　（３）实体零售店仓储配送中心直接接收厂家和供应商的来货，基本采取整批采购。货物到达仓储配送中心后，主要是以托盘为单位入库、上架。仓储配送中心大部分是立体仓库，存储设备选用重型货架；补货单位是最小箱规的整数倍，出库批次较少。采用的操作设备偏重于大型机械化设备，配送大多选用自有或租赁的车辆，白天分拣备货，集中在晚上配送到门店。实体零售店仓储配送中心的平均库存周转时间一般在15~30天，而目录邮购和电子商务的平均库存周转时间为60~90天。不过，实体零售店销售在商品换季期间的集中操作，给其物流和供应链管理带来很多困难。

　　（４）目录邮购和电子商务的采购订单存在品规多，但单一品规的数量少，货物混装现象普遍、随机性强等特点，同时对收货时效性要求很高。物流中心大多采用平置仓库和中型货架或轻型货架，需要借助条码扫描设备和信息系统对货物进行收货、上架和拣货、出库等操作。目录邮购和电子商务的销售订单数量多；平均每个销售订单的商品数量很少，大约为1.5~3个/单；销售订单的地域分布很广，大多采用干线运输与落地配相结合的配送网络，需要提前确定订单与配送公司的匹配性。

　　目录邮购和电子商务销售订单出库还需要发票随货邮寄，大量发票的申领购买、发票的打印和整理留存等操作对其财务管理来说提出了很大的挑战；与此同时，COD订单货款、退还货订单处理和配送运费等大量对帐结算工作也对其财务职能要求很高。大量目录邮购和电子商务销售订单在配送过程中需要对配送过程进行跟踪和查询，遇到客户对订单的查询、修改配送地址和配送时间、取消订单等以及在配送中遇到的签收异常等，都需要物流客服人员及时快速地进行处理。因此，与传统实体零售店物流相比，目录邮购和电子商务物流系统需要建设一个集人力资源与行政、财务、客服职能于一体的综合性机构。

　　记者：企业在多渠道销售商业模式下，应该如何进行物流系统建设和优化？

　　李路红：多渠道销售商业模式的物流系统建设和优化，主要体现在对于不同销售形式物流系统的整合，做到优势互补，资源的共享和充分利用。

　　第一，在仓库建设和仓库流程优化方面，首先将仓库布局分为B2B操作区域和B2C操作区域。

　　在B2C企业的仓库建设和商品上架与订单拣货操作中，很多企业都进行了存货区和拣货区的设置，以提高货物存储能力，缩短拣货路线，提高操作效率。在多渠道销售商业模式的物流系统中，不再进行存货区的设置，而是独立设置B2B仓库，强化B2B仓库为B2C仓库虚拟供应商。独立设置B2B仓库，可以充分发挥仓库的规模化效应，B2B仓库采用的大型仓储和机械设备提高了货物操作的效率，同时避免了大批货物在B2C仓库的重复扫描等低效率操作。此外，还要注意利用仓库管理系统有效整合两个仓库之间操作的协调和配合，使其既能发挥其不同操作方式的专业性和独立性，又能实现在库存共享、仓库资源调配方面的优势互补。

　　第二，整合不同销售形式物流的配送网络和配送资源，强化实体零售店在整个配送网络的配送站和自提点功能。

　　很多传统连锁实体零售店拥有配送资源方面的优势，但由于销售政策、价格策略等方面限制，同一个企业的实体零售店同目录邮购和电子商务的团队还不能做到有效紧密配合。不过，强化实体零售店在整个配送网络的配送站和自提点功能，使目录邮购和电子商务实现落地，同时发挥后两者在商品展示、营业时间方面的优势，这是值得期待的。目前国内知名的以目录邮购、电子商务和实体零售店为运营模式的企业，包括麦考林、乐友都还没有实现三者在物流运作上的完全协调统一。如果能够成功实现实体零售店在整个配送网络的配送站和自提点功能，实体零售店周边客户就可以获得在30分钟内收到订单的非凡客户体验。目前京东商城在自提点方面的尝试，从反方向的思路体现了这种物流运作模式的可行性。

　　强化实体零售店在整个配送网络的配送站和自提点功能，将使多渠道销售商业模式物流系统比纯粹B2C物流系统的优势更加明显，不仅可以实现订单快速送达的卓越客户体验，而且实体零售店的销售人员对货物性能的讲解，提高了客户办理退换货和售后服务的便利性，最终提高了客户对企业的忠诚度。服务创造价值，多渠道销售商业模式的物流系统搭建，需要提高整个供应链的整合和综合能力，也是未来零售行业物流运作模式的趋势。