（北京，中国，2013年12月19-20日）以“新形势下企业的战略转型与效能提升”为主题，第四届中国二手设备流通行业发展论坛在北京新世纪日航饭店隆重举行。本次论坛主要由中国旧货业协会设备租赁及二手设备专业委员会，上海市租赁业协会，浙江省租赁业协会联合主办。相关制造厂商、代理商、金融机构、投资机构等企业代表以及20多家行业内媒体朋友共同出席本次论坛。

    以下是斗山工程机械有限公司二手机部的刘恒部长在第四届中国二手设备流通行业发展论坛上的发言，他将跟大家分享一下“代理店二手机运营五要素”。

　　各位领导，各位业界的同仁，大家上午好。

    听了董总和杨总的发言，感觉自己心潮澎湃，也是受余秘书长的委托，让我谈一谈代理商的二手机运营。我那时候跟余总说，有人谈宏观战略，也有人谈整个体系建设，还有谈整个企业的运营，包括投资方面，昨天和今天也说了很多。余总让我说一说二手机代理店的运营，我当时就跟余总说，作为一个单细胞的动物，谈整个的业务肯定够呛，我就依据自己的经验，把二手机整个流程化的处理方面，给大家共享一下这些年在代理店的经验。

    总体分为五大部分，从评估、买入、判断到定价、销售，形成这么一个闭环的体系，包括每一台车入库的车辆，不管是以旧换新的二手机也好，是债权产生的二手机也好，都要产生这五个步骤，这五个步骤是我们作为代理店来讲要关注的五个点。我就以这五个点给大家展开讲一讲。

    首先是评估，上午也讲了很多评估，昨天也讲了很多评估的准则也好，其他的方面也好。我们整个的评估包括行业有行业的评估准则，厂家有厂家的，代理商这方面，原来我在代理商的角度来看，是不是适合自己有一个自己的评估准则，举个不恰当的例子，咱们如何看待评估的标准。以前赵本山的小品说过一句话，脑袋大，脖子粗，不是大款就是伙夫。如何来判断是大款还是伙夫呢？从我的角度来讲，可以进一步闻一闻就知道了，身上有没有油菜味，可能别的人说看手，手有没有茧子，他可能是拎勺的。这种方式就是代理商自身如何有适应自己的评估标准。这个当然有可能不同于行业的标准，也有可能不同于厂商的标准，但关键是要求一个适合，适合自己人员的实际能力，还有组织构架，这方面来讲，它是一个基础，我们把基础打好了，接下来就可以做下一件事情。

    我们在考虑代理店运营的时候，有了标准，我们首先要看到标准的目的是什么样的。一般来讲，代理店从二手机的回收和入库，要通过评估来判断出这个车辆，它的目的无外乎是两个方面：一个是如何确定这台车的市场价值；另一个是如何体现这台车本身的价值。说到本身的价值，我们评估的原则性是什么样的，从代理店的角度，可能是受到很多方面的影响，特别是一个评估人员，不管是市场的影响，还是企业内部的影响，特别是企业内部的影响可能会更严重一些，比如业务人员过来了，跟评估人员说，这是一个大客户，是不是可以价格再高一点。那个人过来说，这是企业的一个关键客户，是不是价格可以再考虑考虑。哪天老板的弟弟来了，说咱们都是内部人，这个价格是不是能再商量商量。我们的评估人员是不是能够站在客观的角度来看待这个事情，如果作为一个评估，我们失去了客观的角度，那评估了失去了价值。我们这两天一直在讨论，是否该成立一个第三方的评估机构，来评估这些设备，来给一个真正恰当的市场价格，我们也都知道，市场有市场的价格，企业有企业的价格，原来咱们一直有一个理论，新机的价格都是由厂家来定的，我的成本有50块钱，我要有利润，那我再加20块钱，我的销售价格就是70块钱。二手机在市场当中没有价格，是看市场的流通，客户能接受多少钱，这台设备就是多少钱，也就造成了现在这种局面，外资品牌在整个二手机交易市场上有价格，国产的很多设备都没有价格。一方面是受到保有量的影响，另一方面也是厂家包括客户层面如何去认同这台设备是不是有价值，那也就是代表着评估人员在做评估的时候，是不是保持一种客观的心态来看待这个事情。而作为公司领导的角度来讲，是不是在制度上和流程上去创造这种机会，让这些评估人员有机会来做出这些客观价值的评估。

    说到什么样的人来评估，肯定是评估师。评估师的培养从哪来？昨天韩总也讲了，评估师的培养需要很多方面的经验。但是从我的判断来讲，有两个方面。昨天张总也说过道德问题上一票否决，这个我是非常认同的，而且原来在运营当中也做到了，我们是不是在企业当中面临这种道德问题，是不是真正能落实到一票否决制度，因为这是破坏客观评估的一个标准价值，如果达不到这些东西，不给这些评估部门或者人员创造这种外部的环境，我想是很困难的一件事情。第二是人员经验的积累，行业可能有类似于估价师的培训，企业内部、厂商内部，包括我们斗山的内部也有估价师的培训，但是这种培训在我的角度来看，是给广大代理商的这些人员，或者客户，提供一种如何去学习评估的一种方法，一种理论，这种理论是否能适应企业自身，关键还是看这些人员的培养和真正有没有机会给他来培养。我的想法是，如何有一个良好的评估，创造一个良好的评估环境，真正拿出适合代理商自身的评估标准，才是我们做好下面几个环节的基础。

    第二是买入。大家可能考虑到，买入的都是以旧换新方面的，旧机回收方面的，其实不尽其然，因为咱们现在面临债权设备回收的压力，还有租赁失败设备的回收压力，包括它的再销售。买入实际上就是回收价格，我们用多少成本来收回这台车。有很长一段时间，体现出议价能力的这种方式，比如原来很多代理商卖新机的时候，价格都是厂家来定的，对代理商的供货价是多少，幅度非常小，能够议价的空间也非常小。但是我们现在面临两种方面，一种是以旧换新，一种是旧机回收。以旧换新方面，议价能力如何体现，我们跟厂商谈议价能力的时候，几乎代理商是为零，没有什么能力，也没有什么话语权，十几年或者几十年的代理制，造成了代理商对上的议价能力是没有锻炼过的，突然以旧换新大量的出现，需要我们式面对这么多广大的客户作为我们的上游供应商，我们的议价能力是怎么去做的，是不是大家在做业务员培训的时候，能够做到对客户的、对上游的议价能力的培训，或者是一种讲解，一种方法，怎么去体现这种议价能力，怎么去增强这种议价能力，有两个方面。先说一下债权车，如果作为债权设备，作为融资失败的设备，以我的角度来看，如果它变成了一个二手机入库了，其实是没有办法的办法。之前作为代理商的角度来讲，我认为还有很多的办法去弥补这部分的损失，不让它到二手机真正入库这个角度才去变化，其实也就是如何在债权这方面提高我们的议价能力，降低我们的入库的成本。以旧换新方面，回收的这些车辆，我们如何去做，代理商如何去做，代理商人员如何去做，我刚才讲到评估，评估里面很重要的一环就是要看到这台设备的本质，比如评估人员如何去操作，如何把这台设备本身的价值还原回来，才能提高这台车辆我们的议价能力。具体的表现是，打个比方，一台设备发动机高温，高温的表象是掉漆不均匀，我们的评估师是不是能看出这些表象的问题，再拿这些表象的问题反向跟客户谈，来提高我们的议价能力，这里面就体现了，作为评估的角度，看到这些设备，不是单纯看维修能力，也不是单纯看判断故障的能力，而是我们的评估师在培养的时候，能不能通过设备的表象，反向的推出客户这种能为。我刚才举的那个例子，发动机掉漆不均匀，其实客户的行为是发动机高温，客户为了降低发动机的温度，给发动机浇凉水，热胀冷缩，造成发动机掉漆不均匀，如果评估人员不具备这种能力，判断不出来客户这种行为的话，咱们跟客户去谈判的时候，就很难说服客户。只有能判断出客户在使用这台设备时的行为，我们才能有更好的手段来说服客户去接
　　受我们的价格。为什么要接受我们的价格？因为低价买入是一个基础，这是我一直信奉的一个理论，我们从100块钱的一个东西，卖到125，是很困难的事情，但是100块钱的东西，我80块钱再入库，再卖到100块钱，可能就相对简单，因为我们的市场价值就在这里。如果要逆差25%，是需要我们靠业务体系各种促销手段，还要增加很多成本，才能体现出这种议价能力。我们低价入库，也包含了债权设备的低价入库，但是很多人可能会反对这一点，因为有些债权设备入库的成本就在那儿摆着，债权的成本在那儿摆着，我们是否可以通过其他的手段把原来可追溯的事情追溯回来。比如一台设备有100万的客户欠款，本身的市场价值只有70万，30万元是客户的逆差价格，我们是否通过其他的法律手段能够追溯。我现在了解到，包括我们代理商以前很多的操作，70万入库了，那30万的追溯可能就追溯不出来了，因为什么追溯不出来？从法院这个角度来讲，我们也没有给法院一个认定的标准，这台设备只能是值70万，客户还是欠代理商30万，这些手段我们是不是物尽其用了。如果在没有物尽其用的情况下，我们的入库成本还是非常高的。

    我们作为代理商，在以旧换新当中的低价买入，是竞争手段的问题。在以旧换新当中，我们原来在内部培训的时候也说过，如果以旧换新是现在市场上必不可少的一种手段，既然它是一种促销手段，一定会跟着整个市场和区域的整个市场是联动的。大家都知道，每个代理商的资金和现金流都是非常有限的，特别是现在这个时候，可能过去好一点，是不是所有代理商都能够做到很高的对市场价格的逆差来回收，那就体现出代理商在操作以旧换新方面，是不是有一个在整体市场上的考量。我们原来做过很多事情，在当地地区也被人诟病，跟三一刘总这边的思路是比较一致的，提供一些非常规的手段。比如我们在5、6月份，集中投入力量，每一台可以有5万块钱的逆差，把市场上所有能够收购做以旧换新的设备全部收购回来，这个时候其他的代理商和厂家是不是有两到三个月的时间拿不到一台设备，大家在内部的销售会议来讲，新机的销售肯定会受到影响。原因就是有一个代理商逆价回收很高，剩下的代理商拿不到货。内部会议会怎么说呢？销售口的代表就会说，我们的以旧换新政策太低了。其他的代理商和厂家会在统一的时间段，有高额的逆差。但是未来8个月时间，有这么多厂家在市场上逆价回收，能不能卖得出去？我想是卖不出去的，会产生很多库存。大家的资金又是有限的，就积压在这里了。等到明年的时候，你又要动作的时候，大家又没有资金来做了，你又有资金了，当时你可以说是逆差5万块钱，因为这个时候别的厂家都做不动了，你只要逆差1万块钱，或者没有逆差，或者比市场价格再低来回收，都可以做得到。我们如何以低价买入的手段，是我们通过以旧换新当中，特别是代理商是不是能够站到全行业的角度或者区域市场的角度来判断自己运营的水平和流程。我刚才只是举一个例子，其实手段还有很多。这些手段有一个原则，为什么说要三方分离，我们都知道在以旧换新里面，客户很有可能跟代理商的业务人员是穿着一条裤子，债权回收也是一样，债权回收入库也是能跟代理商的人员穿一条裤子。我们是否能从制度角度和绩效的角度去剥离。打个简单的比方，我们回收一台设备的时候，如果低于市场价格回收，是不是给业务人员一些反向的奖励金的制度，这只是其中的一个手段，类似于这种手段来分离客户、业务人员和评估人员，只有做到三方都是站到自己的角度考虑问题，代理商才能获得*大的收益。

    第三是判断。昨天韩总也讲了，判断是需要很高的技术手段和水平的。为什么要判断呢？为了低价的买入和更好的销售。我们做判断，从评估的时候就做好了对这台车如何去销售，销售给谁，以什么样的价格去销售，是不是去维修，维修到哪个部位，在评估的时候就已经做出了这种判断，这种判断是需要人员的能力来体现的。我们如何从整套的入库评估开始，一直到销售，一直都依靠先期的判断把风险降低到每个地方。同时我们在判断的过程当中，也能看出人员的差距在哪里。如果当时我判断这台车能够经过简单的1万块钱的维修，20万的设备能卖到30万，但最后没有卖到，原因是什么，或者说连20万都没卖到，这个原因是什么，我们是不是持续的在判断这个方面培养人才，积累经验。

    第四是判断，判断完了，车修完了，就涉及到定价。昨天利氏兄弟有一个人说到评估的价格，其实我有一些不同的想法。是不是这台设备40万首付，再加上10万块钱的分期卖给客户，还是以80万的价钱卖给客户，其实是在定价的手段上。作为定价来讲，我认为一个原则是，我们都只能在一个定价区间内给一个销售的成功几率，比如我们在3个月以内能够全款100%成交的，这样的会有一个价格，如果在6个月以内，有50%可能性的成交，那我们又会给这台设备另一个价格。这两个价格之间肯定是有差异的，也就是说我们通过前期的评估，再通过判断，来选定我们的目标市场之后，我们来给出一个定价。而不是盲目地说今天这个定价就是50万，3个月没有销售，我们再降15%，再放3个月。世界没有同一台二手机，针对没有同一台二手机的情况下，我们的定价也是不尽其然的。如果单纯的只给业务人员一种统一的方式去定价，我想这些业务人员，包括现在代理商业务人员的体系，这些人员的水平，可能不足以达到这种支撑的力度。

    第五是销售，定价之后涉及到的环节就是销售。销售客户的圈定，我的理解还是之前就已经圈定好了，而不是事后再圈定的，是你在评估的时候就已经圈定好了我要卖给什么样的客户，是卖给大客户。比如一台500的大型设备，卖给散户是很困难的，我们是否把这台设备经过全面的翻修，加一些质保，卖给大客户。一个小型的迷你，在评估的时候，我们就已经圈定这台设备肯定是要卖给散户的，那价格我们要保持多少。我们销售方式的选择，通过前期一系列的事情做到之后，选定了客户，圈定了客户群体，利用我们的销售方式，同样的一款设备，可能有两种销售方式，现在来看是全款或者分期，这两种方式我们到底是选择哪种，是看我们的定价，我们定价的基础是要百分之百的全款销售，尽快拿到现金，还是尽可能的拿到利润，这是我们通过销售方式的选择反向来推断的。

    昨天很多老总就讲到了绩效的作用，至少我从原来在代理商时候的绩效判断来讲，新机和旧机加到一起，是整体的代理商的销售能力。比如这个代理商的销售能力只有100台，新机、旧机加到一起，不可能会突然出现这个代理商的销售能够达到200台，那也就代表着新机的绩效政策和二手机的绩效政策如何去平衡。昨天马总也说过，绩效如何去制定，一台新机卖出去可以得到7000七千的奖金，二手机可以得到2000块钱的奖金，大家肯定是倾向于新机的。我们如何去平衡新机和旧机的绩效体系，来达成整体的销售量的预计。不可能平白无故咱们作为代理商就能出现很高的销售能力的增长，这个都是缓慢出现的。我们在绩效体系内的运用是不是达到平衡、合理，这样的话才能把我们的业务团队的能力体现出*大化。

    五个方面，通过一个闭环，讲了这么多，只是给大家一些注意的地方，真正要落实到每个运营层面，还有很多大家需要钻研的事情，包括我自身也需要钻研的事情。这些只是给大家一些建议，有不当的地方还请大家批评指正。最后，路是有，车也有，我们需要一个方向表来指引大家到底走向哪。谢谢大家。