如今的零售江湖，正掀起一场“硬折扣风暴”！

　　当你走进一家硬折扣超市，货架上，商品琳琅满目，价格却低得令人惊喜——5.9元12瓶矿泉水、9.9元一盒鸡蛋、19.9元一盒进口三文鱼……平时舍不得下手的进口零食，在这里以意想不到的低价挑动着消费者的购买欲；新鲜蔬果堆成小山，价格亲民得让人忍不住多买几样。

　　而盯上硬折扣这块蛋糕的，不仅有物美这样的传统商超“选手”，还有美团、京东等互联网巨头。它们扎堆布局的硬折扣超市，正成为零售行业的“新变量”，推动行业从“拼品牌、拼规模”转向“拼效率、拼价值”的深层竞争。

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　　为何成零售“新宠”？

　　传统商超与互联网大厂不约而同地涌入“硬折扣”超市赛道，这并非偶然跟风，而是对宏观经济、消费趋势及自身发展瓶颈的战略应对。武汉理工大学管理学院讲师黄颖在接受《中国物流与采购》杂志社记者采访时说：“当下，消费者越来越理性，不愿为溢价买单，零售行业也需要新的增长点。硬折扣正好契合了这两点。”硬折扣通过精简SKU、提高自有品牌比例、压缩中间环节，实现了高质低价，短时间内成为了市场“新宠”。

　　从外部环境来看，消费理性化与“分级”趋势为硬折扣模式提供了生长土壤。大众消费从过去的“符号消费”“冲动消费”转向务实消费。这并不是简单的“消费降级”，而是更理性的“消费分级”。在消费者对日常基础消费品的价格愈加敏感的背景下，硬折扣模式以“该省省，该花花”的消费理念，为消费者提供了高质低价的商品，能迅速获得市场青睐。

　　中国消费经济学会副理事长、北京工商大学商业经济研究所所长洪涛教授在接受采访时表示：“2024年人均可支配收入增速放缓至5.1%，促进价格敏感型消费者数量急剧增加，他们更关注商品本身价值而非品牌溢价，硬折扣超市的高性价比策略吸引大量价格敏感型消费者。”他进一步指出，一些低线城市消费者对“一站式低价购物”的需求极为强烈，而一些城市消费者追求“精致抠”的新风尚，使得“硬折扣”超市得以在市场中快速渗透。

　　从企业内部看，传统商超受租金、人力成本上涨挤压，线上电商和社区团购分流严重，毛利率见顶等困局影响。“硬折扣”模式通过整合供应链、精简SKU、优化运营成本等来实现低价，为传统商超提供了一条突围的路径；对于美团、京东等互联网大厂而言，硬折扣超市不仅是新的增长点，更是链接线上线下、实现流量闭环的重要一环。通过线下新的场景来触达用户、增加用户粘性。

　　浙江工业大学管理学院研究员周云在接受《中国物流与采购》杂志社记者采访时表示，各方扎堆“硬折扣”是“被动求变下的主动出击”——传统商超为求生存，互联网大厂为开拓新局，本质都是对市场需求的精准捕捉。此外，“硬折扣”超市可以作为其前置仓和配送节点，进一步摊薄物流成本，提升整个供应链网络的效率和利用率，使“多快好省”的价值主张更加坚实。

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　　精简SKU＋自有品牌筑起双重“护城河”

　　硬折扣的低价，并非以次充好，而是源于对供应链、商品结构与运营模式的系统性重构。硬折扣模式通过供应链整合减少库存和损耗，实现“天天低价”，例如，物美超值通过“链-商-品”协同机制，从供应商到货架全城优化成本，确保商品比市面同类便宜10%～30%。

　　一方面他们通过源头直采甚至包园/包厂等模式，减少中间环节，降低采购成本，提高运营效率。“硬折扣超市的供应链思维是‘用户价值型的’。”周云解释道，“它的一切都围绕‘如何为用户提供高质低价的商品’展开，自建供应链和商品体系是手段而非目的。”

　　另一方面，硬折扣超市普遍采用精简SKU的策略。周云强调，“通过减少SKU、简化装修、自助服务等方式，将运营成本降到最低，从而让利给消费者。”与传统超市海量的商品种类相比，硬折扣超市的SKU数量通常控制在500～2000个之间，这使得单品采购量高度集中，聚焦高频刚需（如生鲜、烘焙、熟食等），从而获得与产地或工厂更强的议价能力，有效降低单位采购成本。同时，精简的装修和自主服务模式也减少了运营成本，使消费者能够享受到更低的价格。

　　此外，发展自有品牌也是硬折扣超市降低成本、提升竞争力的重要手段。“硬折扣超市大力发展自有品牌，彻底消除品牌溢价，商品价格直接反映成本和合理利润。”周云介绍道，虽然单品售价低，但自有品牌的毛利空间通常高于销售知名品牌。通过掌控供应链的每一个环节，从原料、生产到定价都可优化，提升利润率，例如盒马NB的自有品牌商品占比达到35%，通过开发自有品牌商品，消化鲜生店尾货，降低损耗率，有效降低了成本并提升了利润空间。

　　总的来说，硬折扣超市的供应链是“窄而深”的纵向一体化模式，追求的是极致的效率，把自己变成商品的定义者、生产的组织者和价值的分配者，将“又好又便宜”变为一种新的商品模式。

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　　“昙花一现”还是商业新宠？

　　尽管硬折扣模式势头正猛，但在快速扩张中，供应链稳定性、品质一致性、同质化等挑战也随之而来。能否突破这些瓶颈，决定了其能否从“短期风口”变为“长期主流”。

　　“过去的竞争大多集中在价格和促销上，通过大规模采购或促销让利争夺顾客，赢得市场份额。但在硬折扣模式下，真正决定竞争力的，是谁能在保证低价的同时做到供应链效率最优、商品品质可靠、门店体验便捷。”黄颖说，硬折扣模式的出现也在推动零售行业多维度的竞争即由“价格导向型竞争”向“效率—品质—体验多元导向型竞争”转型。企业如果不能在多个维度同时建立优势，就很难在新格局下脱颖而出。

　　洪涛认为，商家应把“高质低价”策略作为核心内容，将“高质”放在其经营的首位，形成核心竞争力，其次才是“低价”从而实现“高质+低价”的整体竞争力。如果本末倒置，只顾“低价”忽略品质，将难以可持续发展，甚至会出现“昙花一现”的现象。

　　在规模化发展的同时，硬折扣超市有可能会面临同质化竞争的挑战。为了避免陷入低价内卷，硬折扣超市需要寻找差异化的发展路径。黄颖认为，企业要通过精确的人群定位和区域策略来实现差异化，“比如针对老年群体、年轻家庭或者特定社区需求，提供更匹配的商品和服务。再通过数字化能力做智能选品、动态定价，形成独特优势。”