专线的未来与现在

来源:微快运 | 2021-04-01 14:06 | 作者:快运桥

  北京哥因为做北京专线而出名,慢慢大家都忽略了他的本名,都叫他北京哥。他勇于尝试,善于学习与思考,正能量满满。最近可能因为频繁出差,又有时间思考,更新自己的公众号比较勤快。

  从他最近的两篇对专线的思考文章,汇总成文,或许不仅是他一个人的思考,更代表着不少专线企业家的困惑。

  一、专线的逃生船票

  电影《2012》是一部灾难片,最打动人的一个情景是,当滔天巨浪迎面而来,一对老年夫妇手拉着手坦然面对,那么宁静从容,多么优雅。当然,最理想不过的还是,能买得起一张方舟船票上船逃生。故事里,一张船票需要十亿美金,对普通人来说,这是一个不太可能完成的任务。

       还好,灾难片的场景对大多数普通人来说,有生之年不太可能出现。所有的一切都是假设。

  但专线行业未来有可能遇上演这种情形。

  或许未来十年,整个零担物流就剩下四家大公司(数字或许会更多或者更少),类似于影片里集全球力量在世界屋脊——中国西藏建造的那四艘诺亚方舟。

  对一个专线公司来说,想自己建造一艘方舟的可能性几乎没有,那么,如何取得一张登上其中一艘的船票就成为专线老板必须思考的问题。

  假如,十年后的中国零担市场只剩下四个巨型公司,可以想见的局面必然是,有机构在强力整合整个零担物流的从业者,摆在专线公司老板们面前的问题就是,如何成为其中某个巨型公司其中一部分。

  想办法成长到被巨型公司看到,就等于取得了一张登上诺亚方舟的船票。

  个人认为,专线行业的整合不大可能像快递快运行业那样,依托资本的力量,铺一张大网,然后招几千几万个加盟网点或者自己布几千几万个网点,通过价格战灭掉规模不够的对手,最终形成几大巨头。

  专线行业的体量太大,最可能的方式是某些巨头通过科技和资本的力量整合现有的专线行业,比如将北京和广州之间的专线公司的前五名都整合到一起,然后进行大规模的价格战,那些未被整合的小专线难有招架之力。

  以前我觉得专线行业因为非标,需要各式定制化服务,很难形成太大的公司,公司一大就做不好。但近几年看,随着资本市场推动下的平台型物流企业越来越强,他们迟早有一天会测试出一套可以用于专线行业的整合标准来。这时,成为其中的被整合者获得一张船票,应该是绝大部分专线的最后选择,否则就只好坦然或惊慌地看着滔天巨浪扑面而来。

  有专线行业的朋友说,留给专线公司的时间已经不多了,还是赶紧想办法将自己的专线做大点,让巨头看得见,取得一张船票吧。

  不管巨浪来与不来,什么时候会来,将自己的规模做大点,提升综合竞争力,总不会错。

  二、管理在一线

  在滔天巨浪扑面而来之前,将自身的企业运营做细,才能一天天长大变强。

  盛丰物流集团中山分公司的创始人宋总从零开始将公司做到一个月发两百多台福建车。早期在中山的盛丰, 某种意义上说,就是一个规模比较大的福建到广东往返专线。

  当年,他每到晚上,就跑到仓库里,和每一个在仓库排队等待卸货的司机打招呼,和司机大哥说,实在不好意思,我们这个行业就是这样,提货车都集中在傍晚时分,请多多理解,我们会尽快卸货的,然后亲自动手,现场协调,以最快的速度解决车多排队的问题,如此日复一日,月复一月。

  只要他在现场,再多的车在排队,司机都不会有怨言,而一个专线公司,排队卸货的问题都能解决得好,意味着很多细节问题都解决好了。

  这是一个正面的案例,他还分享自身的反面案例:

  自己的北京专线有很长一段的运营做不好,仓库经常卸不下来货。有时想起某个客户好像很久没发过货了,就登门去了解,因为与客户私交很好,几乎可以算是兄弟了。客户回答也直来直去,“每次司机回来都投诉你们卸不下来货,排队要等很久,他们坚持要给别人,我也没辙”。

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  所以对一名专线公司的管理者来说,与客户搞好关系很重要,这是招徕客户的前提;现场管理更重要,卸得下来货比请客吃饭要重要得多,这是留住客户的关键。

  而送货过来司机大哥们,其实是专线公司最得罪不起的。有些专线公司的管理人员可能有个误区,觉得自己和客户关系很好,就不重视前来送货司机的体验。对专线公司来说,你和客户关系再好,不如让送货司机觉得你好!

  对一个规模还过得去的专线来说,排队卸货问题会是一个常态,基本上每周二到周六的傍晚时分都会面临这个问题,特别是遇上重大节假日之前那几天,爆仓、卸不下来货更是每一个专线公司需要面对的最大挑战。

  专线公司要如何解决这个问题?仓库扩容,面积更大?或者加更多的人?当然不是,场地和人员是按业务规模配置的,但货物并不是按时间分段回来的,它们会集中到达仓库,这个时候怎么办?就得像原盛丰宋总那样,管理人员上一线。

  案例三:圈内颇为成功的专线老板大奔哥前几年培养接班人,他对接班人的要求中最重要的一条就是:每天下午四点到晚上七点,必须呆在公司。

  所以专线老板在每周二到周六,尽量少聚餐。宴请客户,尽量安排在中午,因为,专线的管理者们,傍晚时分应该呆在各自的公司,最好,是在仓库现场。

  管理者在一线,是一条专线能否长大变强的重要因素之一。积跬步,致千里,这样未来的几艘方舟才能发现你,甚至找你合作,你才有可能获得一张逃生船票。北京哥因为做北京专线而出名,慢慢大家都忽略了他的本名,都叫他北京哥。他勇于尝试,善于学习与思考,正能量满满。最近可能因为频繁出差,又有时间思考,更新自己的公众号比较勤快。

  从他最近的两篇对专线的思考文章,汇总成文,或许不仅是他一个人的思考,更代表着不少专线企业家的困惑。

  一、专线的逃生船票

  电影《2012》是一部灾难片,最打动人的一个情景是,当滔天巨浪迎面而来,一对老年夫妇手拉着手坦然面对,那么宁静从容,多么优雅。当然,最理想不过的还是,能买得起一张方舟船票上船逃生。故事里,一张船票需要十亿美金,对普通人来说,这是一个不太可能完成的任务。

       还好,灾难片的场景对大多数普通人来说,有生之年不太可能出现。所有的一切都是假设。

  但专线行业未来有可能遇上演这种情形。

  或许未来十年,整个零担物流就剩下四家大公司(数字或许会更多或者更少),类似于影片里集全球力量在世界屋脊——中国西藏建造的那四艘诺亚方舟。

  对一个专线公司来说,想自己建造一艘方舟的可能性几乎没有,那么,如何取得一张登上其中一艘的船票就成为专线老板必须思考的问题。

  假如,十年后的中国零担市场只剩下四个巨型公司,可以想见的局面必然是,有机构在强力整合整个零担物流的从业者,摆在专线公司老板们面前的问题就是,如何成为其中某个巨型公司其中一部分。

  想办法成长到被巨型公司看到,就等于取得了一张登上诺亚方舟的船票。

  个人认为,专线行业的整合不大可能像快递快运行业那样,依托资本的力量,铺一张大网,然后招几千几万个加盟网点或者自己布几千几万个网点,通过价格战灭掉规模不够的对手,最终形成几大巨头。

  专线行业的体量太大,最可能的方式是某些巨头通过科技和资本的力量整合现有的专线行业,比如将北京和广州之间的专线公司的前五名都整合到一起,然后进行大规模的价格战,那些未被整合的小专线难有招架之力。

  以前我觉得专线行业因为非标,需要各式定制化服务,很难形成太大的公司,公司一大就做不好。但近几年看,随着资本市场推动下的平台型物流企业越来越强,他们迟早有一天会测试出一套可以用于专线行业的整合标准来。这时,成为其中的被整合者获得一张船票,应该是绝大部分专线的最后选择,否则就只好坦然或惊慌地看着滔天巨浪扑面而来。

  有专线行业的朋友说,留给专线公司的时间已经不多了,还是赶紧想办法将自己的专线做大点,让巨头看得见,取得一张船票吧。

  不管巨浪来与不来,什么时候会来,将自己的规模做大点,提升综合竞争力,总不会错。

  二、管理在一线

  在滔天巨浪扑面而来之前,将自身的企业运营做细,才能一天天长大变强。

  盛丰物流集团中山分公司的创始人宋总从零开始将公司做到一个月发两百多台福建车。早期在中山的盛丰, 某种意义上说,就是一个规模比较大的福建到广东往返专线。

  当年,他每到晚上,就跑到仓库里,和每一个在仓库排队等待卸货的司机打招呼,和司机大哥说,实在不好意思,我们这个行业就是这样,提货车都集中在傍晚时分,请多多理解,我们会尽快卸货的,然后亲自动手,现场协调,以最快的速度解决车多排队的问题,如此日复一日,月复一月。

  只要他在现场,再多的车在排队,司机都不会有怨言,而一个专线公司,排队卸货的问题都能解决得好,意味着很多细节问题都解决好了。

  这是一个正面的案例,他还分享自身的反面案例:

  自己的北京专线有很长一段的运营做不好,仓库经常卸不下来货。有时想起某个客户好像很久没发过货了,就登门去了解,因为与客户私交很好,几乎可以算是兄弟了。客户回答也直来直去,“每次司机回来都投诉你们卸不下来货,排队要等很久,他们坚持要给别人,我也没辙”。

      所以对一名专线公司的管理者来说,与客户搞好关系很重要,这是招徕客户的前提;现场管理更重要,卸得下来货比请客吃饭要重要得多,这是留住客户的关键。

  而送货过来司机大哥们,其实是专线公司最得罪不起的。有些专线公司的管理人员可能有个误区,觉得自己和客户关系很好,就不重视前来送货司机的体验。对专线公司来说,你和客户关系再好,不如让送货司机觉得你好!

  对一个规模还过得去的专线来说,排队卸货问题会是一个常态,基本上每周二到周六的傍晚时分都会面临这个问题,特别是遇上重大节假日之前那几天,爆仓、卸不下来货更是每一个专线公司需要面对的最大挑战。

  专线公司要如何解决这个问题?仓库扩容,面积更大?或者加更多的人?当然不是,场地和人员是按业务规模配置的,但货物并不是按时间分段回来的,它们会集中到达仓库,这个时候怎么办?就得像原盛丰宋总那样,管理人员上一线。

  案例三:圈内颇为成功的专线老板大奔哥前几年培养接班人,他对接班人的要求中最重要的一条就是:每天下午四点到晚上七点,必须呆在公司。

  所以专线老板在每周二到周六,尽量少聚餐。宴请客户,尽量安排在中午,因为,专线的管理者们,傍晚时分应该呆在各自的公司,最好,是在仓库现场。

  管理者在一线,是一条专线能否长大变强的重要因素之一。积跬步,致千里,这样未来的几艘方舟才能发现你,甚至找你合作,你才有可能获得一张逃生船票。

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