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　　在讨论中国电商界的决战之前，我们先花点时间聊聊一个更为硬核的问题：

　　中国而今的商业环境下，什么*可怕？

　　*多的回答是规模。VC机构就会担心：如果BAT也做了一个和你一模一样的项目，你该怎么办？

　　在以互联网为主导的竞争中，向来都没有什么“三足鼎立”的说法。

　　这是一个赢家通吃的世界，如果行业里没有出现绝对的第一，那只是因为竞争还在继续。

　　但从商业的本质而言，互联网的规模经济效应与钢铁水泥等传统行业没有多大区别，都是由成本结构决定的。

　　就算互联网以虚拟空间为载体，规模效应趋向于无穷大，它的固定成本也是呈阶梯式上升的。

　　2016年之后，线上线下并轨，互联网的规模效应更是受制于物理空间，“赢家通吃”的逻辑似乎又有一些问题。

　　规模不可怕，可怕的是同质化。

　　规模效应讨论的前提，是完全相同的产品或服务。哪怕稍有不同，就有可能阻断规模效应的蔓延。

　　比如主打社会资讯的微博，和主打生活的小红书；主打3C的京东、主打拼团的拼多多，和全品类的阿里……

　　一旦这些稍有的不同趋向类似，那么你就将会用规模吞并别人，或是被别人吞并。

　　2016年，京东结盟沃尔玛力图甩掉3C标签，此后阿里火线连接苏宁巩固3C短板。一场维持至今的“二选一”，就这样开始了。

　　现在，拼多多也挽上了国美的胳膊肘。

　　4月19日，拼多多宣布首次对外战略投资，认购国美2亿美元可转债。

　　据双方合作协议，国美的供应链、中大件物流网络、服务解决方案将接入拼多多，全量商品也会上线拼多多。

　　这一合作，可是经过了黄光裕亲自拍板。

　　在阿里、京东的“二选一”竞争中，拼多多这一次选择上正式插足。

　　01 京东的全品类战争

　　“我们是一家综合性电子商务平台，所有品类都将均衡发展。”

　　2010年，刘强东说出这句话后，就宣告着未来会与所有人为敌。

　　京东走向全品类的第一个SKU是图书，对手是当当。

　　当时，图书线上销售中，当当和亚马逊中国占有半壁江山，无论董事会还是管理层，都反对刘强东去做这个被双寡头垄断的市场。

　　但很少有人知道，亚马逊中国的高燕早已跳槽到了京东。为了保密，他们在某家广告公司找了几个工位办公。

　　高燕做的就是图书业务，瞒过了当当、亚马逊甚至京东内部的大多数人。

　　11月1日，京东图书的仓储、后台系统全部搭好，20万个图书品种上线。

　　但仅仅1个月，这就遭到了当当的封杀。

　　12月21日，刘强东在微博上抱怨“当当在图书供应商方面对京东封杀”，同时宣布京东图书“直至价格降到零”。

　　价格战开始了。

　　随后当当宣布斥资4000万进行3C、百货、图书等产品大幅降价，京东则开展起了8000万元的促销。

　　到2011年初，刚刚美股上市的当当放言：“如果和当当网拼低价，当当网一定会报复性还击的！”

　　李国庆还表示，当当网不仅要打，还要“继续打三年”。而刘强东也毫不示弱，他在微博上公开为京东图书部门定KPI：

　　“如果你们3年内给公司赚了1分钱的毛利，或者5年内赚了1分钱的净利，我都会把你们整个部门人员全部开除。”

　　从双方创始人的言辞中，我们就能大致清楚当时那场战争的火药味有多重。

　　但从而今的结果来看，赢家还是京东。

　　相较于家电3C，图书极大地降低了新用户尝试京东的门槛。2012年，在京东购买图书的新用户占比在30%-40%。

　　2014年6月，京东图书更是超过亚马逊中国，成为市场第二。

　　这个过程中，与图书一起上架京东商城的，还包括服装、零食等日用品类。

　　截止2015年12月31日，京东家电3C业务GMV达到701亿元，同比增长66%；而日用品等其他商品的GMV达到731亿元，同比增长是92%。

　　届此，京东日用品GMV占比达到51%，首次超过家电3C业务。

　　02 阿里京东二选一

　　京东全品类的最后一战，其实是时尚业务。

　　那是2017年9月。这个从中关村出身的直男网站，迎来了“台湾第一美女”林志玲。

　　是的，京东冲刺时尚领域，刘强东说，这是京东全品类最后一战。

　　在此之前，通过淘宝到天猫再到闲鱼的更迭扩展，阿里早就成为了中国第一家全品类电商。

　　对于新来的对手，防备与打压成为了主题。

　　2017年到来之前，京东与沃尔玛宣布在华达成深度战略合作的事情，已然让阿里崩紧神经。

　　京东、沃尔玛在线上、线下、全球采购、物流配送、O2O电商等多个领域的合作，明显碰到了阿里海淘等业务的蛋糕。

　　唯一的应对就是补足自身的比较弱势。

　　当年11月，重庆一家叫做猫宁电商的公司注册成功，注册资本10个亿。

　　那是阿里巴巴和苏宁云商的合资公司，两者早于2015年通过相互持股的方式，达成了战略合作。

　　接下来就是2017年618前，第一次引起轰动的“二选一”。

　　起由是一篇报道，称"京东强逼神舟天猫店涨价。在遭到拒绝后，京东强行下调了神舟电脑在京东的价格，并提出降价的钱让神舟电脑承担。

　　为此，神舟电脑向工商总局投诉京东"恶意扰乱市场价格"。

　　这篇报道的发布媒体是《天下网商》，属于阿里旗下。

　　随后，京东发出严正声明，并向国家网信办等相关部门实名举报了《天下网商》。神舟电脑也已通过其官微澄清，表示该篇报道严重失实。

　　《天下网商》文章发布后不久，剧情又发生反转。

　　有疑似商家爆料称，天猫小二暗示通过停掉商家在天猫所有流量等惩罚措施，逼迫商家发微博"指责"京东锁定后台。

　　这一年，京东起诉阿里垄断，实施“二选一”。直到现在，这场官司都还没有打下来。

　　03 追平五环外市场

　　猫狗大战中，人们看不懂的拼多多突然上市了。

　　拼多多招股书显示，截至2018年3月31日，拼多多在过去的12个月内，GMV达到了1987亿元。

　　这个规模，足以将它推向国内电商排行TOP3。

　　3年上市，且一举成为国内第三大电商公司，拼多多的增长逻辑让外界看不懂。

　　首先是低价裂变。

　　一个低价商品你想要成团，就必须拉进来更多的购买者。所谓社交，其实只是分享链接，拉更多的人入团。拼多多将这视为社交电商玩法。

　　其次是满足用户性价比需求。

　　黄峥在一次采访中谈到：“我们的核心不是便宜，而是满足用户心里占便宜的感觉。拼多多的第一款商品是1元钱一袋的乐事薯片，一天卖了1万份。只要一半薯片还能吃，他就会觉得值。”

　　他表示，拼多多对性价比的理解，与多数平台不一样。当用户认为1元钱只能买到1/3袋薯片时，拼多多却能给到半袋，这种“超出预期”就是高性价比。

　　最后，关注五环外人群的生活品质提升。

　　消费升级不是让上海人去过巴黎人的生活，而是让安徽安庆的人有厨房纸用、有好水果吃。

　　只有在北京五环内的人才会说这是下沉人群。我们关注的是中国*广大的老百姓，这和快手、头条的成长原因类似。

　　五环内人群不懂拼多多，带火了五环外人群。这两年，OV手机的逆袭、快手的崛起、趣头条的腾飞，都依赖五环外人群的增量。

　　追平五环外优势，这成为了阿里、京东的共识。

　　2019年3月，身兼淘宝总裁、天猫总裁于一身的蒋凡宣布对聚划算进行重新定位：

　　未来聚划算将聚焦低线城市、县域、农村消费者，为淘宝深入挖掘下沉市场做好准备。

　　为此，淘宝还宣布将聚划算、天天特卖、淘抢购三大营销平台打通整合，以充分形成流量和订单合力。

　　京东也不甘示弱。同年9月，运营许久的京东拼购彻底“飞上枝头变凤凰”，摇身一变改名“京喜”，全新的App正式上线。

　　在2019年双十一前后的百亿补贴战之后，中国电商TOP3在五环外的争斗归于常态，这场战争像极了决战前的淮海大战。

　　04 拼多多攻入上游供应链防线

　　作为汇集5.85亿年活跃买家和400多万活跃商户的电商平台，拼多多如今已不乏流量和成交，成为阿里、京东的劲敌。

　　需求侧的快速增长，使得拼多多的供给短板逐渐暴露。

　　拼多多上市时黄峥就提到，“供应链升级将是很长时间内的战略重点。拼多多的最终模式是使得上游能做批量定制化生产。”

　　以洗手液为例。中国*大的洗手液品牌是蓝月亮，它在拼多多的销量与京东持平，占比约10%。但在拼多多，一瓶7.9元的白牌洗衣液比蓝月亮销量更好。

　　以往，这瓶成本不过3元的洗手液，从出厂到夫妻店的货架底层时，已经涨到13元。至少7次的搬运，以及3元左右的租金、人力和各环节的利益分成，都需要用户为其埋单。

　　现在，当用户在微信群里看到朋友分享的链接后即可拼单。这瓶7.9元的洗手液，则由3元成本+4元物流+0.9元利润组成，厂家直销赚得多，用户价低更愿买。

　　拼多多要做的，是将洗手液订单交给某一个工厂生产。全国的订单由这家工厂承接，规模化批量生产降低成本后，这瓶洗衣液会更便宜。

　　同样的逻辑，拼多多就在于江西瑞昌的可心柔和植护合作纸巾生产。

　　拼多多App上，28包3层100抽可心柔抽纸（180mm*122mm）仅售29.9元；而3层100抽心相印（（152mm*210mm）），18包的价格是46.9元。

　　科技媒体PingWest表示，可心柔把产品规格缩小了，但质量看上去还不错。

　　据介绍，可心柔每包纸巾快递物流费用为0.125元/包，生产成本为0.91元／包，净利润仅为0.032元/包。但通过拼多多的爆款单品定制，它们不用频繁调整产线，*大限度提升生产效率。

　　“上述心相印纸巾，在天猫旗舰店的月销量是1.15万笔。而可心柔“竹浆纸巾”上线两年，销量达到165万笔，植护推出的小规格定制产品两年内销量320万笔。”

　　拼多多联合创始人达达就曾表示，拼多多是*适合工厂型商家的平台。

　　除了纸巾，拼多多还和男鞋品牌赛鹏、纸尿裤品牌百亚、陶瓷品牌松发等1000多家工厂合作。

　　05 结盟国美填补下游短板

　　在上游C2M定制方面发力后，拼多多没有自身的物流系统常遭诟病。

　　京东自建物流，阿里也通过菜鸟把控下游，拼多多却在去年宣布永不做物流。

　　黄峥说，“我们不会做采销，也不碰物流和配送。阿里已经做得很好了，你干嘛要做？”

　　2020年的疫情可能打破了这一切。

　　有数据显示，自3月15日起，拼多多平台日均在途物流包裹数已稳定在5000万件以上，3月份实物快递包裹总数超过15亿件。

　　但这些包裹都是由菜鸟掌控下的“三通一达”完成，配送不及时、包装差等问题开始在疫情之下显现出来。

　　这次与国美合作，除了上线全量商品，国美旗下安迅物流、国美管家两大服务平台，也将同时成为拼多多物流和家电后服务提供商。

　　其中，安迅物流是全国综合物流服务供应商，在全国拥有428个仓库、超6000个服务网点，拥有车辆6230辆，司机6545人，峰值车辆15000辆。

　　两大服务平台将分别为拼多多平台商家提供覆盖全国的中大件物流、仓储及交付服务，以及包含家电维修-清洗保养-以旧换新在内的消费者服务方案。

　　拼多多正在往阿里、京东的全产业链进发。

　　而在国美一方，将获得拼多多在商品采购、消费补贴、物流配送、客服售后等方面的对接，助力地面零售实现数字化转型。

　　这是日益跟不上苏宁节奏的国美，*为需求的。Tech星球报道，这项合作由国美狱中的创始人黄光裕亲自拍板。

　　国美高管团队对突然宣布的合作也表示惊讶，此前这一持续几个月的合作并没有在公司内公开进度。

　　06 决战一触即发

　　目前，拼多多活跃买家已达6亿，几乎占有了过半互联网用户。这个数据距离阿里只差1亿，超过京东2亿还多。

　　腾讯扶持下的京东&沃尔玛、阿里&苏宁、拼多多&国美，这三对CP组合正在走向互联网规模效应的终局——同质化。

　　规模不可怕，可怕的是同质化。一旦那些稍有的不同趋向类似，那么你就将会用规模吞并别人，或是被别人吞并。

　　中国电商界战事或将升级。

　　如无意外，黄光裕也将在2021年2月出狱了，也即是说不足300天。当所有CP组合的参与者都策马对阵时，一场决战可能就要来了。