后疫情时代,中小企业的对策和出路(中篇)

来源:物流产品网 | 2020-03-05 15:32 | 作者:李波

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  作者 | 李波

  编辑 | 李波

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  对中小企业来说,如果说疫情是考试,那么,后疫情时期才是企业的终极大考,才是中小企业的“生死劫”。后疫情时期,采取什么样的行动与对策,将是我们要探讨的问题。在本文(上篇)我们已探讨了后疫情时代的形势和协同作战,共同成长问题,此篇将从成本、现金流,企业内部留存等角度进行探讨。

  疫情,对劳动力短缺和交通不畅的影响是短期的,但疫情给企业带来的现金流压力大、需求端不确定性和价值链风险多等影响很可能是中长期的。保证现金流,捂紧钱袋子,削减成本,提高留存成为中小企业的必然选择。

  1、削减成本是重要途径

  后疫期时期,不言而喻,订单数量、单价会不断下降,这时仍要维持盈利,或者说,维持运行,就必须彻底削减成本,成本的下降程度要大于价格的下降才行。

  有的中小企业,首先想到的是降薪,虽然有其道理,但也是最不可取的方法。降薪,对员工的积极性,公司的凝聚力,都会造成不同程度的影响,因此,不到万不得已,切不可实行降薪,提高每个人的工作效率是良方,重新审视各方面的费用,以彻底削减成本是途径。

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  例如“现在的制造方法真的是最好的吗?有没有更便宜的材料?”对过去的做法从根本上进行重新研究改进,坚决进行全面性变革,不仅是制造设备等硬件,在组织的统合、废除等软件方面也要动手术,彻底地推进合理化,坚决削减成本。

  疫情后时代,才是企业彻底削减成本的唯一的机会。形势好的时候订单很多,为了完成这些订单已经忙得不可开交。即使想要削减成本,员工们也不会认真实行,但到了困难期,全体员工都会非常认真,努力降低成本,从这个意义上说,后疫情时期正是增强企业竞争力的好机会

  同时,疫情时期削减成本,是企业为了再次飞跃而采取的积极主动的经营对策。在后疫情时期,价格低、销售额低的情况下,通过削减成本,仍能运行,甚至产生利润,这样的企业一旦疫情影响完全消散,市场恢复、销售额恢复时,就会成为高收益企业。

  2、减少现金损耗是第一法则

  充足的现金流储备,是应对危机的第一法则。

  在去年的资本寒冬中,“现金流”已经成为企业生存的关键词。在此次的疫情危机中,现金流更是决定企业生死最重要的因素。

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  有公司高管指出:“后疫情时代,一定要严控成本,死卡现金,最好要保持假设没有任何收入的情况下6个月的现金,最好有12个月,根据这个来倒算成本”。

  的确,企业账上的现金可用月数超过18个月,非常安全;超过12个月是相对安全;低于6个月处于危险边缘;如果只能维持3个月,则处于危机之中。

  另外,对于整体还处于非盈利阶段,以风险投资为主要资金来源的科技类企业,在现金流还能支撑12月的时候就开启下一轮融资,是具备反危机能力的第一法则。

  后疫情时期,一方面销售困难,原料进不来,产品出不去,收入锐减甚至归零,另一方面资金周转不畅、债务到期或还贷压力绷紧、工资、社保、房租物业、水电等刚性支出很难减少。再加上春节之后,刚发完年终奖,结完供应商账款,还要为一季度大干一番备人备工备料,本来就是现金荒的时候,若现金储备低于生存线,恐怕难以实现自保自救。

  据清华大学经济管理学院对全国多地、1435家中小企业受疫情影响情况进行的问卷调查显示,35.96%的企业现金流只能维持1个月,31.92%的企业可以维持2个月,17.03%的企业可以维持3个月,能维持6个月及以上现金流的企业只有9.27%,可见其情况的严重性。

  由于疫情控制导致的需求下降,再加上产品当前难以投放进入市场,导致许多企业开始重新评估其现金流情况,并采取行动以释放更多营运资本。

  后疫情时期,企业要以最坏的打算来捂紧钱袋子,开源节流,尽可能减少花费支出,加强前期企业垫资的回款,催收欠款,想尽一切办法减少现金损耗,从开支的最大部分入手,连打印纸和卫生纸这种小细节也不要放过。

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  同时积极缩短回款周期,对原材料、半成品也可以做货币化处理,与投资人积极沟通,可以适度降低估值,或者采取股转债等多元资本策略,并尽快完成交易。

  但一定要注意不断拖延应付账期的风险和对自身与合作伙伴的危害,如何保持合理的应收/应付账期,重点关注自身的库存周转是企业运营的重中之重。

  对于现金流充裕的企业,不仅不慌不乱,反而能够迅速推出战疫产品或远程办公产品,不仅帮助到抗疫一线和后疫情时代的企业复工,对企业自身发展也起到促进作用

  疫情危机教育了我们一大批企业,要以现金流为王,力保现金流不断,现金流不断,是生存的底线。

  3、重视留存是最好的出路

  后疫情时期,我们要重视企业内部留存,保证充足的现金流,这是教训,也是经验,是一个关于短期盈利和长期发展的选择问题。

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  亚马逊创始人贝索斯告诉投资者:不应只重视利润表,现金流量表同样应得到重点关注。亚马逊一开始就放弃短期盈利目标,将重点放在每股自由现金流的长期增长上。

  巴菲特在致股东公开信中,几乎每次都强调:“留存收益”。日本经营大师稻盛和夫应对萧条的建议是关于现金储备。他说:“充裕的储备,不管遭遇怎样的萧条都不会很快动摇企业经营的根基。”

  要考虑企业长期的繁荣,稳定比什么都重要,企业应该有足够的储备,才能承受得起任何困难的冲击。以高收益经营为目标,并不断积累企业内部留存,是对付突发事件最有效的预防策略。

  疫情,给了我们教训,也使我们进一步体验了大师理念的真谛,从后疫情开始,就应着手重视留存收益。

  4、用足政策是最好的补充

  好各级政府、各部委和各金融机构都相继密集出台了一系列应急扶持政策,要用好这些政策,使其效果最大化。当前的抗疫政策覆盖面与力度,都已经很好了,不过,政策的落地会有一个过程。此刻不要抱怨,而是要主动将政策吃透,主动与相关部门沟通,把各方力量用足。

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  企业一定要看政策和文件,从被动等待、呼吁救济政策到主动争取救助政策落地,成立危机公共关系小组,主要职能是向政府及银行获取理解与支持,力争政府减负落地,银行利息缓还续贷

  先保证企业正向现金流和业务的正常开展,再合理争取政府、行业组织等给予的政策支持。当然,国家政策只是助推剂,企业发展最根本还需要看自身。

  结语:有人会将自己的不顺或死亡归结于外部环境不好,在抱怨中被危机一步步侵蚀。但也有人明白,尽管疫情来得猝不及防,尽管资本寒冬、经济下行势不可挡,但一家企业的生死,从来都不取决于外部环境。存亡的伏笔,早已在企业的体内埋藏,从自身做起,才是最好的出路。

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