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　　作者 | 李波

　　编辑 | 李波

　　图片来源 | 网络

　　对中小企业来说，如果说疫情是考试，那么，后疫情时期才是企业的终极大考，才是中小企业的“生死劫”。后疫情时期，采取什么样的行动与对策，将是我们要探讨的问题。在本文（上篇）我们已探讨了后疫情时代的形势和协同作战，共同成长问题，此篇将从成本、现金流，企业内部留存等角度进行探讨。

　　疫情，对劳动力短缺和交通不畅的影响是短期的，但疫情给企业带来的现金流压力大、需求端不确定性和价值链风险多等影响很可能是中长期的。保证现金流，捂紧钱袋子，削减成本，提高留存成为中小企业的必然选择。

　　1、削减成本是重要途径

　　后疫期时期，不言而喻，订单数量、单价会不断下降，这时仍要维持盈利，或者说，维持运行，就必须彻底削减成本，成本的下降程度要大于价格的下降才行。

　　有的中小企业，首先想到的是降薪，虽然有其道理，但也是*不可取的方法。降薪，对员工的积极性，公司的凝聚力，都会造成不同程度的影响，因此，不到万不得已，切不可实行降薪，提高每个人的工作效率是良方，重新审视各方面的费用，以彻底削减成本是途径。

　　例如“现在的制造方法真的是*好的吗？有没有更便宜的材料？”对过去的做法从根本上进行重新研究改进，坚决进行全面性变革，不仅是制造设备等硬件，在组织的统合、废除等软件方面也要动手术，彻底地推进合理化，坚决削减成本。

　　疫情后时代，才是企业彻底削减成本的唯一的机会。形势好的时候订单很多，为了完成这些订单已经忙得不可开交。即使想要削减成本，员工们也不会认真实行，但到了困难期，全体员工都会非常认真，努力降低成本，从这个意义上说，后疫情时期正是增强企业竞争力的好机会

　　同时，疫情时期削减成本，是企业为了再次飞跃而采取的积极主动的经营对策。在后疫情时期，价格低、销售额低的情况下，通过削减成本，仍能运行，甚至产生利润，这样的企业一旦疫情影响完全消散，市场恢复、销售额恢复时，就会成为高收益企业。

　　2、减少现金损耗是第一法则

　　充足的现金流储备，是应对危机的第一法则。

　　在去年的资本寒冬中，“现金流”已经成为企业生存的关键词。在此次的疫情危机中，现金流更是决定企业生死*重要的因素。

　　有公司高管指出：“后疫情时代，一定要严控成本，死卡现金，*好要保持假设没有任何收入的情况下6个月的现金，*好有12个月，根据这个来倒算成本”。

　　的确，企业账上的现金可用月数超过18个月，非常安全；超过12个月是相对安全；低于6个月处于危险边缘；如果只能维持3个月，则处于危机之中。

　　另外，对于整体还处于非盈利阶段，以风险投资为主要资金来源的科技类企业，在现金流还能支撑12月的时候就开启下一轮融资，是具备反危机能力的第一法则。

　　后疫情时期，一方面销售困难，原料进不来，产品出不去，收入锐减甚至归零，另一方面资金周转不畅、债务到期或还贷压力绷紧、工资、社保、房租物业、水电等刚性支出很难减少。再加上春节之后，刚发完年终奖，结完供应商账款，还要为一季度大干一番备人备工备料，本来就是现金荒的时候，若现金储备低于生存线，恐怕难以实现自保自救。

　　据清华大学经济管理学院对全国多地、1435家中小企业受疫情影响情况进行的问卷调查显示，35.96%的企业现金流只能维持1个月，31.92%的企业可以维持2个月，17.03%的企业可以维持3个月，能维持6个月及以上现金流的企业只有9.27%，可见其情况的严重性。

　　由于疫情控制导致的需求下降，再加上产品当前难以投放进入市场，导致许多企业开始重新评估其现金流情况，并采取行动以释放更多营运资本。

　　后疫情时期，企业要以*坏的打算来捂紧钱袋子，开源节流，尽可能减少花费支出，加强前期企业垫资的回款，催收欠款，想尽一切办法减少现金损耗，从开支的*大部分入手，连打印纸和卫生纸这种小细节也不要放过。

　　同时积极缩短回款周期，对原材料、半成品也可以做货币化处理，与投资人积极沟通，可以适度降低估值，或者采取股转债等多元资本策略，并尽快完成交易。

　　但一定要注意不断拖延应付账期的风险和对自身与合作伙伴的危害，如何保持合理的应收/应付账期，重点关注自身的库存周转是企业运营的重中之重。

　　对于现金流充裕的企业，不仅不慌不乱，反而能够迅速推出战疫产品或远程办公产品，不仅帮助到抗疫一线和后疫情时代的企业复工，对企业自身发展也起到促进作用

　　疫情危机教育了我们一大批企业，要以现金流为王，力保现金流不断，现金流不断，是生存的底线。

　　3、重视留存是*好的出路

　　后疫情时期，我们要重视企业内部留存，保证充足的现金流，这是教训，也是经验，是一个关于短期盈利和长期发展的选择问题。

　　亚马逊创始人贝索斯告诉投资者：不应只重视利润表，现金流量表同样应得到重点关注。亚马逊一开始就放弃短期盈利目标，将重点放在每股自由现金流的长期增长上。

　　巴菲特在致股东公开信中，几乎每次都强调：“留存收益”。日本经营大师稻盛和夫应对萧条的建议是关于现金储备。他说：“充裕的储备，不管遭遇怎样的萧条都不会很快动摇企业经营的根基。”

　　要考虑企业长期的繁荣，稳定比什么都重要，企业应该有足够的储备，才能承受得起任何困难的冲击。以高收益经营为目标，并不断积累企业内部留存，是对付突发事件*有效的预防策略。

　　疫情，给了我们教训，也使我们进一步体验了大师理念的真谛，从后疫情开始，就应着手重视留存收益。

　　4、用足政策是*好的补充

　　好各级政府、各部委和各金融机构都相继密集出台了一系列应急扶持政策，要用好这些政策，使其效果*大化。当前的抗疫政策覆盖面与力度，都已经很好了，不过，政策的落地会有一个过程。此刻不要抱怨，而是要主动将政策吃透，主动与相关部门沟通，把各方力量用足。

　　企业一定要看政策和文件，从被动等待、呼吁救济政策到主动争取救助政策落地，成立危机公共关系小组，主要职能是向政府及银行获取理解与支持，力争政府减负落地，银行利息缓还续贷

　　先保证企业正向现金流和业务的正常开展，再合理争取政府、行业组织等给予的政策支持。当然，国家政策只是助推剂，企业发展*根本还需要看自身。

　　结语：有人会将自己的不顺或死亡归结于外部环境不好，在抱怨中被危机一步步侵蚀。但也有人明白，尽管疫情来得猝不及防，尽管资本寒冬、经济下行势不可挡，但一家企业的生死，从来都不取决于外部环境。存亡的伏笔，早已在企业的体内埋藏，从自身做起，才是*好的出路。