统仓统配:好生意,坏生意?

来源:网易新闻 - | 2019-05-23 11:17

  经销商日子难过,已经成为全行业的共识。

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  当行业的销量见顶,外部增量受困,内部开源节流便成为经销商关注的重点:80万的经销商/二批商,对应的是80万个仓库,数百万配送车辆。无论从商业,还是从经济的角度看,完全不合理。

  近年来,不少地方政府也将“手”伸到了仓配上,规划物流园区,鼓励有经营意识的经销商或者创业个体,着手开展类似统仓统配,集约化、规模化的仓配业务。不少经销商也因自身经营受困,又看到其他区域同行将统仓统配业务开展得热火朝天,也跃跃欲试,入局其中。但实际经营如何,个中滋味,冷暖自知。

  前段时间,一位经销商联系笔者,他在当地经过半年时间筹备,在2019年2月联合了5个经销商(代理蒙牛、雀巢、旺旺、统一等)在山东某县着手统仓统配业务。实践3个月后,一大堆的问题让他们的热情全然消散。

  听完这位经销商的“抱怨”,笔者发现一个很值得探讨的问题:统仓统配,到底是不是一门好生意?

  关于类似话题,早在去年10月新经销组织的中国快消品城配物流大会上,就有过一次“激烈”的讨论。正反两派存在截然不同的观点:一边是经销商转型统仓统配成功概率不足1%;一边是经销商如果转型统仓统配不到1%,那其他人来做可能1%都不到。

  虽然是否成功与一门好生意无法划上直接等号,但能看出业内人士对经销商做统仓统配业务这件事,存在着诸多争议。

  好生意?

  什么是好生意,虽然每个人心中都有不同的判断标准和依据,但大体上可以总结为三句话:一是能够赚钱,二是能够持续的赚钱,三是随着时间的积累能让自己越赚越多,甚至能够为社会创造更大的价值。

  江苏华商城配董事长戎君先生告诉新经销,统仓统配是一门好生意,并且是一门胜者为王、赢家通吃的生意。如果经销商想尝试做统仓统配,一定要宁早勿晚。但同时我们也要看到:做成了是一门好生意,但失败了往往就会成为先烈。

  为什么是好生意?在戎君的理解中,统仓统配只是一种模式,在模式的基础上经销商可以延伸和分化成多种业务形态。

  比如,第一,做第三方区域仓配平台,能赚钱,但微利,赚的是辛苦钱,往往是大而不强。统仓统配在入仓经销商的认知中是这样的:物流商多赚一分钱,经销商自己就少赚一分利。

  第二,做第四方仓配运营管理。将统仓统配的运营经验形成标准化的体系,帮助周边其他经销商管好仓,管好配。做第四方仓配服务是合作共赢的,而非零和游戏,不是跟经销商抢利润,而是在经销商原有仓的基础上管理得更好。将前后的仓配成本省下来的钱,分一半给我们,这样的生意是能够持久的。

  简而言之,经销商转型做仓配服务商,可以先做第三方,打磨自身仓配,培养人才,再做第四方仓配运营,不动经销商的仓,不动经销商的配,通过提供流程、系统、人员,真正做到降本增效。

  戎君坦言,如果经销商转型只单纯提供仓配服务,这不是一门好生意,很难做。并且经销商在做之前,如果没有充分的财力和心理准备,很容易掉入亏损的陷阱。

  是个好生意,但不是对每个人来说都是好生意。路径可行,但道路曲折。

  作为最早一批转型统仓统配经销商代表,烟台益商物流董事长刘忠民先生告诉新经销,统仓统配,毋庸置疑,这是一门好生意。越是大多数人不看好的时候,反而越是存在着机会。但这对经销商来说会有难度。刘忠民打了个比方,你做饭手艺一流,朋友们赞不绝口。但不代表你能开好一个饭店。你自己的仓能管好,并不代表你能将其他经销商的仓管好。所以统仓统配对经销商来说,机会与挑战是并存的。

  坏生意?

  “好生意”是站在仓配业务发展角度来看的,而“坏生意”是站在仓配操作难易的角度看。

  万超帮创始人陈思廷先生告诉新经销,对经销商来说,可能不是一个好生意。企业物流和物流企业是两码事。原来经销商做商贸,仓配是为业务部门服务的。业务人员说,这个客户(终端门店)很重要,赶紧去送,物流部会不惜成本。如果单独成统仓统配公司,如果也是不惜成本,最终的结果,只有等着关门。

  泰安运邦仓储物流董事长刘继臣先生告诉新经销,对经销商来说,不算是一门好生意,从投资回报率看,可能投些其他项目,相对会更靠谱一些。仓配业务稍微一做不好,就容易亏。如果经销商做地方仓配平台,最好的出路是站稳根据地,坐等全国化城配平台来收购,毕竟背靠大树好乘凉。

  好生意,坏生意,仁者见仁智者见智。但经销商在考虑是否入局时,必须做好充分的战略思考。

  统仓统配,做还是不做?

  回归统仓统配的底层逻辑思考。事实上,现有的经销商绝大部分都已经在做“统仓统配”,每个经销商都不是单一品牌运作,少则2个,多则数十个。本质上,这跟招经销商入仓的性质是一样的,只不过是品项从几个、数十个,猛增到数千个。

  但为何能成为一个新的商业模式?

  简而言之,统仓统配的背后是规模化的商品管理,量变引发质变,继而导致整个运营体系改变。简单举个例子,经销商管理5个品牌,20个SKU,人工搬运,人工检核,2000㎡的仓,什么商品在什么位置,作业人员背都能背下来;配送方面,按固定的周期性的线路配送,完全没有问题。但一旦管理至100或500个品牌,SKU按千计算时,人工搬运,人工检核,10000㎡的仓,这不是简单靠作业人员就能完成。

  画一条线,铺一条路简单,但要建立体化的楼房,就比较困难了。数千商品的仓配,就必须有管理逻辑。标准的流程,标准的制度,标准的考核等等,而这些恰恰是以往经销商不具备的。

  经销商转型统仓统配,千万不要认为统仓统配就是10个仓变1个仓,50辆车变5辆车,这么简单。10个仓变成1个仓,其实是10个仓的货都放在了1个仓内,商品会不会乱?淡旺季如何调节?50辆车变5辆车,就是50辆车上的货全部堆在了5辆车上,如何保证配送及时?线路如何高效?

  暂且不考虑是否能赚钱的问题,经销商首先面对的是是否具备管理思维。管理能力跟不上或者没有管理的逻辑,再多的钱,再多的资源,也难将统仓统配变成一门好生意!

  统仓统配说到底是好生意,但往往最后是被经销商“糟糕的管理”能力变成了一门坏生意!

 

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