物流开放方面，又出现一位玩家。

　　5月6日，美团在北京召开发布会，正式推出新品牌“美团配送”，并宣布开放配送平台，据其官方表示：将在技术平台、运力网络、产业链上下游等方面向生态伙伴开放多项能力，帮助商流提升经营效率，推动社会物流成本降低，助力实体经济发展。

　　简单来说，便是以前上美团才能用美团配送，现在不用上美团也可以用美团配送。从这个角度来看，美团配送正跳出外卖等原有业务相关，试图延展自己的平台开放能力到更大的领域。

　　一、美团配送，为何开放?

　　(一)蛋糕足够大：市场规模超2000亿

　　美团入局即时配送业务，选择的是一个相对而言不太饱和但很有前景的领域。国家邮政局预计，到2020年，同城快递市场规模将超过2000亿元。

　　中国物流与采购联合会副会长兼秘书长崔忠付也表示：即时配送是近几年迅速发展的一种服务业态，从*初以餐饮外卖为发端，如今所服务的场景早已拓展至商超、生鲜、快递末端等多种场景。

　　而目前，即时配送尚属于行业发展初期，不仅有知名的即时配送企业，同样也有很多当地的小型服务企业，有的甚至只服务于一个城区，这也正是美团等巨头入局的原因。

　　(二)混战：机会与竞争同在

　　即时配送从外卖开始，而行业发展至今，外卖平台则早已扩大其承载，向新零售发起布局。作为美团*大的竞争对手，早在被阿里收购前，饿了么董事长张旭豪就曾表示“配送是饿了么的核心价值之一”，要发展基于即时物流的多品类同城配送服务。

　　目前，饿了么已与口碑合并成立本地生活服务公司，同时也加入了阿里88会员，在融入阿里体系后，将纳入更多新零售配送品类，与阿里新零售各业务全面协同，实现全场景服务(比如阿里健康的订单目前已交由蜂鸟配送)。

　　同时，即时配送领域主打B端的另一个巨头达达也不容小觑，达达原先是帮助美团饿了么配送外卖订单起家的，在美团饿了么自建配送体系后，达达便和京东到家合并，在背靠着京东无界零售的发展，同样也值得期待。

　　此外，鲜花、蛋糕、个人急件等低频B端和C端配送领域则稍显冷清，只有闪送、UU跑腿等玩家坚守。低频、分散的需求特性，使得C端领域没那么容易进入。

　　UU跑腿总裁乔松涛先生曾在接受AI财经社采访中对美团跑腿有过提及：“美团重心在外卖业务上，跑腿业务只是补充，给外卖小哥增加点闲暇收入。”但是，以目前的形势看，他们可能该紧张了。

　　(三)自身：多年的资源积累

　　其实，美团配送并不是一个横空出世的业务，事实上早在2015年起，美团就开始了自建物流配送体系，配合美团外卖，推出“快送”产品。2017年，美团推出“飞速达”、“光速达”等同城产品。2018年还发布“美团闪购”，以满足超市便利、生鲜果蔬、鲜花绿植等品类的即时性配送需求，同年，美团第一代无人配送车“小袋”亮相。

　　在发布会现场，王莆中还透露，美团外卖日完成订单量已于4月20日超过2500万单。与此同时，美团配送也在全国发展了近万家配送站点、前置仓实体网络，服务于全国360多万商家和4亿多用户，覆盖2800余座市县，日活跃配送骑手超过60万人，成为全球领先的分钟级配送网络。

　　因此可以说，美团在即时配送上是有先天优势的，这与它在外卖时期所积累的运力调度，人员管理等经验的复合程度也相对*高。

　　有市场，有机会，有资源，美团配送走向开放也自然可以理解。不过反观美团的另一面，财务问题或也加速了这一布局的步伐。

　　(四)压力：盈利问题的困扰

　　目前，外卖平台格局基本确立，美团取得60%份额独占鳌头，饿了么以约30%市占率位居第二，而根据财报显示，美团外卖的订单量增速从2017年的158.04%迅速下滑为2018年的63.93%。中国的外卖生长已经趋于饱和，行业野蛮生长成为过去式。

　　另外，美团的财报显示，2018年美团总营收为652亿元人民币，其中毛利为151亿元，净亏损110亿元。虽然营收增长迅速，但其实并没有什么利润获得。而如今，美团发展的外卖骑手，已经达到了270多万人，光2018年一年的骑手佣金，就已高达305亿元，其中美团补贴给骑手的佣金占据54亿元。

　　图片中亏损主要源于包含1046亿元的可转换可赎回优先股之公允价值变动

　　从这方面来看，也就不难理解为什么美团要把这个成熟运行的业务高调重新包装，这是美团继外卖、打车后的一次新拓展，当然也可以认为是一次“求生”之举。

　　二、如何开放：即需即用

　　那么美团配送将如何开放?在5月6号的产品发布会上，美团高级副总裁兼到家事业群总裁王莆中做出了介绍：

　　在技术平台方面，美团配送依托于美团“超脑”即时配送系统，实现全系统派单，大大提升了配送效率。据美团配送CTO孙致钊介绍，美团“超脑”即时配送系统，在高峰期每小时路径规划高达29亿次，平均0.55毫秒为骑手规划1次路线，平均配送时长目前已经缩短至30分钟以内。

　　在运力网络方面，美团配送针对便利店、传统商超、近场零售、写字楼等不同场景，已经形成了4种运力网络模式，分别为点对点网络的“巡游模式”、星型网络的“星系模式”、前置小仓+配送的“仓配一体模式”、配送+智能末端的“智能末端模式”。不同的运力网络模式，结合“超脑”即时配送系统以及无人配送车等智能装备，可以满足不同的配送场景和不同商家的需求，提升配送效率，降低物流成本。

　　但是抛开这些理论上的“如何做”，回过头来看看美团在现实中该“怎么干”的问题：

　　1.抢夺B端市场

　　美团副总裁慧文曾做出了一个判断，下一波中国互联网如果想回暖，一个非常重要的方向是供应链和to B行业的创新。

　　2018年底，美团重新划分了前台业务体系，以前的大零售事业群拆分后，形成新的到家事业群，外卖、配送、闪购、智慧厨房等业务被归纳进来;餐饮B2B独立为快驴事业部，与小象生鲜平级，这是美团上市后面临的首次架构调整，它向外界传递出一个明确的讯号，即B端将会是美团接下来的布局重点。

　　美团配送的社会化开放也是为了更多的服务B端客户，举一个例子，家乐福同时上线了美团和饿了么两家外卖平台，但美团配送社会化开放后，与家乐福库存体系打通，可以不只配送美团上的家乐福订单，也可以配送家乐福官方渠道的订单。

　　而根据美团方面介绍“美团也将邀请产业链上下游更多生态伙伴加入平台，整合各方资源，将平台订单共享给第三方运力，同时拓展多类型商户，共同打造更完整和强大的配送生态。”可见在抢夺B端商户方面，下更大的力气。

　　2.积极吸入第三方运力

　　美团配送原来的订单90%来自于美团外卖，而外卖平台*大的特点则是订单的潮汐性较强，即中午时段运力不足，下午时段运力过剩，在美团配送社会化后，其可吸收第三方的运力以补充午餐时段(目前已与跑腿平台邻趣展开合作)。

　　美团配送总经理魏巍在采访中表示：这是开放的价值，我们要认可那些在行业里面做的比我们好，我们通过技术赋能、管理赋能，帮助他们在共赢的环境里面共同成长。

　　3.打造自身供应链体系

　　物流供应链专家黄刚表示：美团配送社会化后，更多的是会跟美团快驴和小象生鲜联合，在C端和B端共同发力，以形成自己的生鲜供应链体系。正所谓物流影响商流，当美团在产地端和终端都有更大的掌控力时，它才有更大的话语权。

　　前文中已经提到，美团将餐饮B2B独立为快驴事业部，与小象生鲜平级，快驴与小象生鲜独立成立事业部，都是美团聚焦“吃”这个核心进行的新的产业延展。

　　在To C端，对于小象生鲜来讲，其首席战略官杨斐表示：在*末端的配送上是由我们美团配送来去提供的服务，我们会去承载所有小象通过自有APP还有美团线上渠道获取的订单。

　　在To B端，餐饮B2B独立为快驴事业部，其通过聚合商户需求，*大程度缩短供应商到餐饮客户的中间链条，为中小微企业的经营提供持续的改善和效率提升。所以快驴对于B端商户来而言，更多考虑是如何安排车辆多批次的把货品补充到众多商家去，而这个业务则是社会化的美团配送所能补充的。

　　未来可能会出现这样一个场景：一名餐饮店老板从快驴上订货后，由美团配送将货品送达餐厅，餐厅在做成正餐后经过美团外卖出售，最终经过美团配送送达消费者手中。

　　四、结 语：

　　对于美团配送来说，开放之后的目标是怎样的?

　　汉森集团总裁、物流供应链专家黄刚表示：开放的标准在于原有的业务在接下来的业务比重所占比例越低，那么他的开放就是越成功的。举例而言，支付宝在开放后，阿里在支付宝的应用范围当中其实占的比例越小，则证明支付宝成功。

　　回看王兴创业历程，从饭否到团购，从打车到共享单车，如今的美团如同八爪鱼般，现在他又在物流领域做拓展。

　　在美团上市后首轮组织调整中，王兴也曾表示，“美团战略聚焦Food + Platform，以‘吃’为核心，苦练基本功”。此时，“基本功”已有定型，坐拥全球领先的分钟级配送网络，快驴+美团配送+外卖平台，美团的物流梦能实现吗?