日本在整个思维模式上做了很多的调整，排除主观的，抽象的概念而转变成客户、逻辑推理，讲事实的逻辑关系层次化，找到这种关联的逻辑性，针对事实提出假设，尝试。

　　二十一世纪新的能源是什么?信息。所以洛克菲勒家族所有的投资都围绕着信息行业，要做信息行业的老大，包括AI，机器人。现在日本未来要提供新的挑战，不是人才竞争，而是要争取超一流人才。所以日本的年轻人也纷纷进行知识投资，让自己的知识不能老化。

　　中国有这么一个概念，成本和费用是两个概念，我们国内大家往往说成本太高不对。成本是产生效率的，费用是要控制的，成本是要加大，所以日本现在整个行业都在加大投资，在加大技术改造，技术升级，为什么?对于未来的不可预测。这个多变的市场，很大一个市场变化就是我们说的EC，从美国是EC1.0到EC2.0，现在到EC3.0了，精准投放。更要求快速对接，自动化的投入，一个是效率还有一个是精准，人的模糊性、不确定性，很大的影响了未来的发展。

　　我们再看优衣库，如图所示，右边是优衣库现在的店铺形态，左边是正在做的未来要扩大的店铺形态，私人订制。比如说涉及到整体的供应链再设计，前哨仓总仓增加一些半成品的零配件，ZARA卖的是整装，优衣库卖的是零配件。所以我们说现在是消费3.0。消费1.0是消费领跑知道什么是价值，消费2.0消费者可以根据不同的场景、动机产生需求，进行不同的组合搭配。

　　现在的消费3.0时代是什么时代呢?根据自我的价值曲线，如何更快地对比市场。因此我一直关注优衣库为什么买的这么好，2016年做了整体的设计，2016年12月份做了服装的设计，2018年找了谷歌重新推出自己的信息化。

　　怎么理解SPA这个BIZ MODEL?这个*早是1986年发明的，*早在国外定义为黑暗的大陆，他从设立到推向市场，大家可以看到巴黎时装秀造势，烘托市场，服装行业*怕社会动荡，一动荡*先设计好的流行就被冲撞了。所以很大问题就出现在时间，缩短时间是一个至理名言。通过新的合作，缩短整个的时间跨度，制造零售业从企业、生产、物流交给别人，销售，企划自己做，设计自己做，素材跟其他公司合作共同开发，生产是委托别人做，但是自己一定要有公证团队把握质量。

　　ZARA是自己做的，用航空来解决运输，对他来说他所要的运输费不是费用而是成本，他要快速地推向市场，造成消费者今天不去明天可能没有了，优衣库现在也在转变思维学ZARA。

　　所以说前端加大力度，整个流程透明化，日本很喜欢一个词句叫可视化，信息不能出现断连，出现断连很麻烦，出现断连就会出现误判，误判造成的损失是巨大的。

　　再造供应链体系，比如说可视化，从整个生产、物流、店铺到总部，全程的供应链，全程的可视化。同时让企划阶段数据化，缩短生产的制造过程，而且是*佳过程，日本讲的*佳化，*恰当的投入，整个物流的自动化。

　　所以这一点有点像我们的新零售，实际上日本现在也在悄悄地研究中国的新零售，数据从中在界定厂、人、货。要将技术和场景对接起来，才能产生新的价值，整个的人信息在那个环节让它流畅，让它共享。中心大楼十万平米，将近一千人在里面工作，将设计人员、营销人员，生产监管人员全部集中在一个大楼里面，也就是说避免信息的断层，大家共享信息，就类似于盲人摸象一样，我们针对同样的信息从不同的角度解析它，最终增加精准。

　　再看优衣库，ZARA、优衣库和HM，优衣库去年财年收入应该是将近130亿，在中国有40多亿的收入，ZARA应该是200多亿，将近300亿美元，优衣库从数量来讲至少要进到200万美元的序列，才能成为跟老大站在统一平台上，颠覆数量上优衣库大中国区不到900家，ZARA是8000家，ZARA的速度非常快，ZARA在不断进化。

　　除了整个供应链外，在中间建了自动化仓库，所有的进货的商品FID进来之后进入自动化仓库。美国推的方案就是说用机器人拣货，机器人拣货大数据机器人这个费用、程序所做的工作也是非常高的，最终的结果，人拣货，机器输送，动作经济有四个基本点：

　　第一，距离尽量缩短，第二动线要短。第三，使用工具。第四要让人轻松。大家有时候看美国的库，背后都有很多的逻辑，要有逻辑的安排，逻辑中心搞FID自动化的仓，入库提高了80倍，出库提高了19倍，快速卸货运货架，反馈给店铺，接到店铺订单之后快速拣货，快速出货。这三块决定了它是一个生产线，所以做快速物流要解决这三块。省人化优化90%，*新数据日本老龄化人口28%，而且很多人不愿意做物流，所以未来省人化是很大一块，昨天听大家讲物流行业不缺人，每次的工业革命都淘汰了一大批人，这次的AI、计算机、IOT要淘汰什么样的人呢?管理者，甚至有很多老板也被淘汰掉。

　　拣货、行走的路线为零，压缩教育成本，压缩费用80%，提高自动精度达到百分之百。

　　这是刚才讲的优衣库的CASE，第一供应链的格式化，再造产生新的价值，第二物流环节的效率化低成本，精准对接，所谓自动化仓库，第三满足店铺的快速反应，客户新的服务，即使做到这一部还有其他的问题，他盯着店铺，库存是一个关键点。

　　再一个关键点NITORI，它整个物流网全部是自己操作，从海外工厂到自己的工厂有XD仓、TC仓、DC仓，很有意思。他一个是自动仓库，还有机器人基地，在日本做得非常不错，很受欢迎。他的商品开发100公斤的重捶，30万次的实验。用100公斤做30万次实验，这就是他的SPA，所以SPA关键要注意质而不是单纯的概念。

　　最后课题和启发，一个是要回归原点，制造业现在要回归原点，物流的原点到底是什么?特别是我们第三方物流的原点又是什么?哈佛商业周刊有一篇报道——平台的霸主到底是谁?平台现在是一个新的资源产生的核心点，平台的玩家和出资方，以及参加和数据方有一个新的热点，现在还有一种观点，世界上一些大的网络公司，它是虎视眈眈地盯着物流，开始盯着控制平台，给平台注入新的价值战略。

　　何为零售业的原点，如何认识理解SPA?

　　制造原点及跨界，跨界之后连接管理产生新的价值冲动。另外我们如何再度思考设计，设计我们自己的供应链，一个是自己的合理布局，功能的再设计，再就是综合解决支援技能，VAS的概念。库的自动化只能解决一部分，我们不是库而是工程，因为你要满足店铺的功能收到我们物流仓库，将工程供应链，工程不能前置，店铺后置到物流仓。而仓库是工程，工程产生保障，不仅要解决自动化的问题，还要解决大量的施工人员。相反我做零配件，我在仓里加工一下，大概一两个小时，*晚晚上就可以收到。

　　第三是效率化，低成本，快速反应。另外围绕自动化日本有一个词，这是丰田汽车创造的概念——自动化离不开人。自动化的概念就是摒弃人的随机性，这种不均衡，要让人参与、创新，不断去创造新的概念。