目前，网络上对盒马鲜生的言论都是清一色的赞叹、解码、膜拜，甚至包括一些专业性投资人报告。盒马鲜生俨然成了新零售的第一样本，风头一时无两。

　　但是，叫好不一定叫座!经过实地调研和审慎的思考，笔者认为盒马鲜生存在诸多值得质疑的地方，为其持续性运营埋下了很大的隐患。传统零售企业踩过的坑，盒马鲜生目前的模式也无法避免。

　　先看看近期盒马鲜生对外发布的数据：

　　1、金桥店2016年全年营业额约2.5亿元，坪效约5.6万元，远高于同业1.5万平均水平;

　　2、线上订单占比超过50%，营业半年以上的成熟店铺更是可以达到70%;

　　3、线上商品转化率高达35%，远高于传统电商。

　　乍一看，这些数据确实很闪光。但真相却需要“庖丁解牛”般的分析——

　　第一点，金桥店的优秀表现并不能代表整体。很多零售企业都会有明星店铺，这些明星店铺的单店经营业绩都是金桥店所不能比拟的。

　　第二点，线上订单占比问题。盒马鲜生在支付环节是强制性的剔除掉了很多线下消费者，此外盒马鲜生对线上订单免运费配送实际上一种高额补贴策略(后文详述)，这样线上订单占比自然会很高。

　　第三点，说到盒马鲜生线上商品转化率高于传统电商，笔者认为盒马鲜生用来作对比的对象大概是天猫生鲜、京东生鲜等B2C模式。而实际上，二者流量有非常大的区别：生鲜O2O模式下，用户登录盒马APP本就有非常强的购买目标性，转化率自然也就很高;而天猫生鲜、京东生鲜往往是用户网络上“闲逛”带来的随机转化，转化率自然不高。所以这样的对比意义不大。一定要对比的话，实体超市生鲜区商品转化率超过90%，盒马如何比?

　　因此盒马披露的只是局部的、过程性的指标，而对销售额、利润率等经营结果性指标却讳莫如深。这是报喜不报忧的做法，确实令人难以信服。而其所隐藏的真相，就是盒马的经营结果很不乐观。当然，作为一家尚处于创业阶段的企业，用这种手法进行PR也是常规套路。

　　下面，笔者通过部分数据对盒马的经营状况作一下“管中窥豹”式的推测分析，业内探讨：

　　盒马某排名前列门店日销售额40万元、毛利率20%、客单价60元、送货成本12元/单。这些数据到底代表什么呢?即如果该店月销售额1200万元，毛利则为240万元。

　　参照传统超市前台店面费率15-18%，盒马该店前台店面费用将达180-216万元，但不同的是，盒马后台物流费用高达144万(以月订单20万单计，其中线上订单60%计12万单，履约成本12元/单)，月利润为负的84-120万元!以上数据模拟的是经营状况相对较好的分店。

　　以上数据来自于实地的调研，数据只能大致准确。但这种数据的精准度并不影响我们作出基本的商业判断：盒马鲜生在做补贴、盒马鲜生是严重亏损的!

　　除数据分析之外，笔者将从商业逻辑角度说说盒马鲜生为什么会陷入亏损泥潭。

　　去考察过盒马鲜都知道它有几个典型特色，这些也是很多企业模仿的重点：

　　a、超大的鲜活海鲜区;

　　b、餐饮与购物的融合;

　　c、店仓一体，极致物流配送体验。

　　但是,这到底是特色还是BUG?而亏损的根源，可能正是基于这些特色，看着很美好但往往经不起市场和时间的考验——

　　1商品策略：庞大的海鲜区是毛利的黑洞

　　盒马鲜生庞大的鲜活海鲜区的确极具震撼感，非常吸引眼球。因为很少有人敢这么玩，用户也往往觉得很新鲜。但为什么老牌零售企业如COSTCO、山姆不敢这么做呢?他们可都是单店业绩巨牛逼的企业。

　　做过生鲜的都知道鲜活水产品基本上是利润黑洞，非常难以盈利，基本都是作为结构性补充性品类，以高频淡水水产为主，包括永辉这种玩生鲜的高手在内也是如此。这个品类的经营方向是以高标准的冷冻、冰鲜为主。

　　盒马鲜生却是以更极端的方式大规模经营鲜活海鲜!这个类别典型特点就是低频次、高单价、高损耗。低频次是由用户的饮食结构决定的，虽然我们生活水平提升很多，但是我们的饮食结构并没有根本性的变化。

　　盒马的客群定位是年轻白领，而这个群体的消费能力并不支撑高频次消费高价生鲜，而且这一群体对生鲜的认可度也没有那么高。高单价则是由鲜活海鲜高昂的物流成本和高损耗决定的。

　　深圳蛇口有家叫TAKE的海鲜超市也是经营大量鲜活海鲜，而其瞄准的是周边大型企业高层商务宴请的客群。TAKE的单店很成功。而盒马的问题，则是把鲜活海鲜这种低频次、差异化的商品消费客群作了规模化的定位。为谁服务?这些客群是否会持续性埋单?这其中的差异将导致不同的结果。

　　此外，除了庞大的海鲜区，盒马的其他部分商品其实和精品超市没有太大区别。反而由于局限了消费场景导致商品组合很容易被对手覆盖，而且从消费者角度来看这种消费场景并不便利。盒马关于场景的解读是主观上把“吃”这个场景拼接起来而已，实际上并不是真正地从消费者的角度来组织商品。

　　2品类组合：餐饮外租区或将坍塌

　　说说餐饮和购物融合的问题。很多评论者认为这是盒马的首创模式，笔者并不认同。其实超市行业一直都有经营快餐熟食面点等类别，也会有各种轻餐饮的搭配。这与盒马有何本质区别?

　　只不过在消费者升级的大潮下，迟钝的超市企业没有把这些类别从口感、品种、包装、环境、服务等方面进行体验升级，导致这个类别经营越来越低档，慢慢沦为员工工作餐或者低收入人群就餐的选择。所以，把盒马餐饮与购物的拼接称为一个所谓的跨界商业模式，个人觉得太夸张!

　　笔者还发现了一个有趣的逻辑：盒马目的是把客流往线上引，这势必导致到店顾客数量相对变少;而其门店内的联营餐饮商户又基本以堂食为主，因此只能争夺剩下的30-40%的客流。这样他们又如何经营得下去?他们经营不下去又如何贡献租金呢?

　　当然，凭着盒马的品牌影响力，联营餐饮商户的入驻率，可能在一段时间内能维持在一个过得去的水平上，就像很多街铺总是倒闭又总有人接盘一样。但这样的状态，如何说明盒马鲜生的模式是具备竞争力的?

　　前段时间笔者去盒马调研的时候就看到不少联营店铺在进行调整。长远来看，其外租餐饮和自营购物融合的局面很难维持，走马观花似的更换承租户将是常态。

　　如果要探索餐饮和购物的融合经营，笔者比较推崇永辉的超级物种的做法。“做餐饮他们是认真的”，客群定位清楚、效率和成本控制得利、完全自营易于规模化复制，做事非常扎实靠谱。

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